Memperpendek waktu changeover dengan teknik SMED

SMED adalah salah satu metoda improvement dari Lean Manufacturing yang digunakan untuk mempercepat waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setup pergantian dari memproduksi satu jenis produk ke model produk lainnya. Waktu pergantian setup adalah salah satu bentuk WASTE / PEMBOROSAN dalam konsep Lean yang harus dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah untuk pelanggan dan mengakibatkan proses tidak efisien. Ada beberapa istilah lain dari SMED yaitu QCO (Quick Change Over), 4SRS (Four Step Rapid Setup), Setup Reduction, OTS (One Touch Setup), dan OTED (One Touch Exchange of Die) yang kesemuanya mengacu pada hal yang sama yaitu sebuah strategy untuk mempercepat waktu setup pergantian produk. Kata “Single Minute” bukan berarti bahwa lama waktu setup hanya membutuhkan waktu satu menit, tapi membutuhkan waktu di bawah 10 menit (dengan kata lain “single digit minute”).

Waktu setup sendiri didefinisikan sebagai lama waktu yang dibutuhkan saat produk baik terakhir selesai sampai produk baik pertama keluar. Jadi didalam waktu setup ada waktu organizational seperti menghentikan mesin dan memanggil maintenance, melakukan persiapan peralatan setup, waktu setup, changeover, dan startupnya sendiri, melakukan adjustment, trial run sampai menghasilkan produk baik pertama. Aktifitas-aktifitas tersebut yang berpeluang untuk dipercepat sehingga proses setup changeover lebih effisien. Meskipun pada awalnya metode SMED ini dipakai di industri otomotif, pada perkembangannya metode ini digunakan pada berbagai macam industri manufactur seperti electronics, semicon, packaging, dll. Bahkan konsep dan pemikiran SMED ini dapat diterapkan di berbagai macam tipe industri.

Sejarah
Konsep SMED di munculkan di tahun 1960an oleh Shigeo Shingo sebagai salah satu founder dari Toyota Production System. Tujuan yang ingin dicapai adalah berusaha untuk mempercepat waktu setup diproses moulding body mobil. Waktu changeover yaitu pergantian dari satu model ke model yang lain memakan waktu berjam-jam dan mengakibatkan produksi harus running dengan lot size yang besar untuk satu model untuk menghindari jumlah changeover yang berulang-ulang. Lama waktu changeover ini berhubungan langsung dengan biaya produksi mengingat waktu operational produksi akan berkurang terkonsumsi oleh waktu changeover yang lama.

Umumnya, industri akan meningkatkan waktu operational produksi dengan cara meningkatkan jumlah lot size, sehingga jumlah changeover bisa dikurangi. Tetapi hal ini akan menimbulkan masalah baru, yaitu lot size yang besar mengakibatkan produksi menjadi tidak fleksibel dan responsif terhadap perubahan volume order. Efek yang lain adalah besarnya jumlah lot size akan mengakibatkan pembengkakan inventori dari produk yang berdampak ke working capital dan penggunaan space area. Terutama industri dengan produk yang berdimensi besar misalnya mobil dan biaya sewa space area pabrik yang mahal, akan terlihat dampak biaya produksi yang ditimbulkan.


Dari segi kualitas, jumlah lot size yang besar juga mengakibatkan responsiveness terhadap masalah proses menjadi berkurang. Jumlah lot size yang ekonomis tentu saja jika kita bisa menguranginya bahkan sampai ke single piece untuk mencapai fleksibilitas produksi. Jika waktu changeover bisa dipercepat, maka lot size juga bisa diperkecil, dan secara langsung akan mengurangi biaya karena menurunkan inventori cost dan space area cost. Selama bertahun-tahun, Toyota terus melakukan perbaikan di tools, fixtures, dan membuat beberapa komponen mobil menjadi common parts (bukan customized untuk model tertentu), dan mempercepat waktu changeover.

Manfaat SMED
Dari data Shigeo Shingo selama melaksanakan metode SMED untuk mempercepat waktu setup changeover, hasil improvement yang dicapai adalah mengurangi waktu setup changeover sampai 97%, Sebuah angka yang fantastis! Dan dampak positif dari hasil improvement SMED ini bukan hanya tentang cepatnya waktu changeover, tapi juga dampak luar biasa lainnya seperti menurunkan lot size yang artinya juga menurunkan jumlah inventory produksi, yang juga berarti menurunkan jumlah working capital dan memperbaiki cash cycle. Keuntungan lain adalah mengurangi penggunaan space yang diakibatkan besarnya inventori. Meningkatkan indeks produktifitas karena waktu yang dipakai untuk changeover sekarang dipakai untuk waktu operational. Mengurangi biaya yang ditimbulkan karena setup error dan trial run saat setup. Memperbaiki safety karena proses setup yang lebih mudah. Mempermudah membersihkan mesin dan peralatannya karena jumlah komponen changeover yang lebih sedikit. Operator lebih nyaman dalam menjalankan changeover karena prosesnya sederhana, sehingga skill orang yang dibutuhkan untuk melakukan changeover tidak harus tinggi karena prosesnya mudah. Menghilangkan stock inventori tambahan untuk mengantisipasi kesalahan saat setup. Tidak ada inventori yang rusak karena terlalu lama disimpan. Dan kalau kita melihat konsep implementasi Lean secara utuh, SMED ini adalah prasyarat wajib yang sudah harus diterapkan sebelum melakukan tahapan PULL.

Metoda Implementasi
Empat langkah utama dalam SMED adalah sebagai berikut:
1. Observasi dan dokumentasi langkah-langkah setup yang sekarang. Memisahkan event internal dan external setup.
2. Mengkonversikan event internal menjadi event external.
3. Menjadikan event internal lebih cepat.
4. Hilangkan adjustment internal pada setup

Event internal didefinisikan sebagai aktivitas yang dilakukan saat mesin harus dimatikan. Sedangkan event external adalah aktifitas yang bisa dilakukan saat mesin berjalan dan memproduksi barang.

Langkah ketiga untuk mempercepat event internal, dapat dibreakdown lebih detil adalah untuk menghilangkan, mengurangi, atau menyederhanakan. Standardkan fungsi, Gunakan clamp untuk menghilangkan pengencang, Gunakan intermediate jig, dan lakukan proses secara paralel.

Disiplin yang harus dipegang dalam SMED adalah:
1. Pastikan bahwa event external benar-benar dilakukan saat mesin sedang berjalan memproduksi
2. Pastikan bahwa semua part berfungsi baik, dan implementasikan cara paling effisien dalam memindahkan semua part

Setelah empat tahapan SMED diatas dilaksanakan, dokumentasikan prosedure yang baru. Untuk satu kali improvement SMED, rata-rata improvement akan mempercepat proses setup sekitar 45%. Lakukan pengulangan sekali lagi sampai mencapai target setup time dibawah 10 menit.

Berikut adalah ilustrasi implementasi SMED. Tipikal proses changeover membutuhkan waktu setup sebagai berikut:
1. Persiapan, mengecheck raw material, blade, dies, jigs, gages, dll sekitar 30%
2. Meremove dan mounting bladesekitar 5%
3. Melakukan adjustment untuk centering, dimensioning, dan setting kondisi sekitar 15%
4. Trial run dan adjustment sekitar 50%

Yang harus dicari dan akan diimprove dalam proses setup:
1. Kesalahan dan kekurangan peralatan, verifikasi yang tidak mencukupi, sehingga menyebabkan penundaan. Hal ini bisa dihindari dengan penggunaan checklist, penggunaan visual control, dan penggunaan jig perantara
2. Mesin yang tidak lengkap mengakibatkan penundaan dan rework
3. Waktu penundaan dalam setiap langkah
4. Jig moulding yang belum panas akan membutuhkan waktu pemanasan di mesin. Sehingga butuh waktu lama
5. Membutuhkan adjustment yang lama
6. Kurangnya penandaan visual untuk penempatan part di mesin
7. Kurangnya standarisasi fungsi, misalnya penggunaan spanner yang berbeda-beda untuk mengencangkan.
8. Pergerakan operator yang tidak efisien saat setup
9. Titik penempelan yang terlalu banyak dibanding yang dibutuhkan, misalnya menggunakan 10 pengencang padahal 8 pengencang sudah cukup
10. Proses pengencangan membutuhkan waktu yang lama, misalnya mengencangkan mur
11. Membutuhkan adjustment setelah setup pertama selesai
12. Harus memanggil tenaga ahli khusus saat setup
13. Adjustment untuk alat bantu seperti gages, guides, switches

Konsep SMED ini berdasarkan logika common sense, dan menuntut orang untuk berpikir kreatif dalam upaya menyederhanakan proses.

Bagaimana mencegah terjadinya kesalahan dengan Mistake Proofing (Poka Yoke)?

Apa itu Poka Yoke?
Poka Yoke berasal dari bahasa Jepang yang artinya Mistake Proofing atau Error Proofing. Yang diterjemahkan ke bahasa Indonesia sebagai Anti Salah. Poka Yoke ini adalah salah satu tool dari Lean Manufacturing yang merupakan pilar Jidoka (Smart Autonomation). Poka Yoke membantu operator mesin untuk mencegah terjadinya defect (kesalahan) dalam proses. Poka diterjemahkan sebagai Kesalahan, dan Yoke (Yokeru) sebagai mencegah. Tujuannya adalah mencegah atau menarik perhatian orang saat kesalahan terjadi. Konsep Poka Yoke ini pertama kali ditemukan oleh salah satu founder dari Toyota Production System yaitu Shigeo Shingo. Pertama kali di umumkan sebagai Baka Yoke yang artinya Fool Proofing (Anti Bodoh) / Idiot Proofing maksudnya meskipun proses tersebut di jalankan orang bodoh sekalipun tidak akan mungkin terjadi salah. Kemudian istilah ini diganti dengan yang lebih sopan yaitu Poka Yoke. Contoh paling sederhana dari Poka Yoke adalah colokan USB flash disk yang memiliki guide pin sehingga orang tidak mungkin terbalik arah mencoloknya karena sudah ada guide pin yang MENCEGAH terjadinya mencolok terbalik.

Prinsip dari Poka Yoke adalah mencegah terjadinya kesalahan karena sifat manusiawi yaitu lupa, tidak tahu, dan tidak sengaja. Sehingga kita tidak hanya menghabiskan energi untuk mengingatkan dan menyalahkan orang untuk mencegah terulangnya kesalahan, tapi harus fokus pada bagaimana cara untuk memperbaiki proses sehingga kesalahan sama tidak terulang. Contohnya adalah operator yang menjalankan proses untuk mengoven / memanggang produknya harus pada limit waktu tertentu. Kesalahan umumnya terjadi karena operator tersebut lupa waktu dan produk menjadi defect karena memanggang terlalu lama. Pendekatan poka yoke disini adalah tidak berpusat untuk memastikan operatornya supaya selalu ingat dan mengecheck waktu, tetapi justru berfokus pada mempermudah cara kerja operator dengan cara penggunaan timer yang diset pada waktu tertentu memberi alarm atau mematikan oven secara otomatis. Sehingga kesalahan terlalu lama memanggang tidak mungkin terjadi.

Mengapa Penting?
Tujuan dari Poka Yoke adalah untuk mencegah terjadinya defect. Dalam prinsip Jidoka, jika proses menghasilkan defect maka team diharuskan untuk melakukan brainstorming untuk mengatasi masalah tersebut sehingga defect bisa dicegah terulang kembali. Jidoka mensyaratkan bahwa kita harus memiliki data defect yang terstratifikasi (terpilah) sehingga kita tahu persis masalahnya, mengkuantifikasi masalah, dan melihat apakah tindakan perbaikan yang dilakukan dapat secara efektif mencegah masalah tersebut terulang kembali. Poka Yoke ini menjadi syarat saat kita ingin menciptakan proses yang “FLOW” atau mengalir. Kita ingin proses memiliki variasi seminimum mungkin dalam kasus ini adalah variasi dalam hal kualitas produk. Prinsip anti salah ini akan mencegah terjadinya defect yang artinya menghemat biaya operational perusahaan, membuat kualitas produk selalu pada kondisi terbaik, dan membuat output dari proses menjadi predictable. Ada dua model pendekatan system poka yoke yaitu pendekatan warning system yang akan memberi sinyal warning berupa lampu atau bunyi tertentu saat system mendeteksi terjadinya kesalahan pada input proses, parameter proses, ataupun pada keluaran dari proses. Hal ini akan membantu menciptakan terjadinya zero defect. Contoh dari system ini adalah penggunaan sensor atau detector error. Istilah lain dari pendekatan ini adalah warning poka yoke. Sedangkan system pendekatan yang kedua adalah pendekatan pencegahan, yaitu mencegah kesalahan terjadi dan tidak memungkinkan kesalahan terjadi karena secara system sudah dicegah. Contoh dari system ini adalah penggunaan guide pin dan jig template. Istilah lain dari pendekatan ini adalah control poka yoke.

Kapan Memakai Poka Yoke?
Poka Yoke dapat diimplementasikan di tahapan manapun dari proses manufaktur dimana ada kemungkinan terjadinya kesalahan atau error. Misalkan jig yang menahan produk dapat dimodifikasi sehingga hanya bisa di loading dengan orientasi tertentu sehingga operator tidak mungkin untuk memasukkan produk ke dalam jig dengan orientasi yang salah. Pada proses machining (pembubutan) poka yoke system dipakai untuk counter berapa unit yang sudah dibubut untuk menandakan bahwa pada jumlah tertentu maka operator tahu bahwa tooling sudah worn out (aus) dan harus diganti sebelum memproduksi barang defect. Atau penggunaan advance poka yoke dimana operator tidak mungkin meneruskan proses jika counter sudah mencapai angka tertentu maka mesin akan berhenti dan hanya bisa berjalan jika tooling sudah diganti. \

Ada beberapa model dari poka yoke yang biasa diterapkan di manufacture:
1. Metoda contact, dimana system akan mengidentifikasi defect berdasarkan bentuk, ukuran, warna, atau sifat fisik lainnya
2. Jumlah yang tetap, dimana operator akan melihat masalah jika jumlah tertentu tidak di proses. Misalkan pada proses pemasangan baut.
3. Urutan langkah, dimana system akan menentukan langkah apa saja yang harus diikuti. Jika urutan langkah tidak sesuai maka akan terlihat terjadi kesalahan.

Beberapa Contoh dari Poka Yoke
Selain di manufacture, ada beberapa produk yang didesign dengan konsep poka yoke. Misalnya:
• Mobil yang menggunakan automatic transmission tidak bisa menyalakan kunci starter jika transmisi dalam posisi D (drive) hal ini untuk mencegah saat mesin menyala mobil akan langsung bergerak kedepan. Mobil ini juga menerapkan poka yoke saat transmisi tidak dalam posisi P (parking) dan pengemudi berniat menarik kunci mobil dan meninggalkan dalam posisi parkir yang tidak aman (roda tidak terkunci) maka kunci mobil tidak bisa ditarik.
• Sepeda motor automatic tidak memungkinkan menyalakan starter kendaraan jika posisi standar dalam keadaan extended. Sehingga akan mengakibatkan kecelakaan jika motor jalan dalam keadaan tersebut.
• SIM card di handphone di design ada potongan pada ujung tertentu untuk memudahkan memasang SIM card dengan orientasi tertentu. Lokasi dari SIM card terletak di bawah battery dengan tujuan power akan tercabut secara otomatis saat SIM dicabut untuk mencegah terjadinya short yang mengakibatkan loss memory dari SIM card.
• Pipa instalasi facility yang beraneka ragam untuk chiller water, compressed air, vacuum, nitrogen, gas, oxygen, di cegah untuk terjadi kesalahan plug dengan cara membedakan ukuran mulut pipa dan pasangannya sehingga tidak mungkin salah dalam plugging. Warna dari pipa juga dibedakan untuk memudahkan operator dalam mengidentifikasi.
• Level sensor pada tanki air akan mendeteksi ketinggian air pada tangki tersebut. Untuk mencegah kesalahan terjadinya air tangki meluber, maka pada level tertentu sensor akan mendeteksi air dan secara otomatis mematikan valve sumber air.
• Ruangan office menggunakan sensor infrared yang mendeteksi keberadaan orang di ruangan tersebut. Sehingga akan mampu mematikan lampu secara otomatis jika tidak ada orang di ruangan tersebut. Hal ini mencegah orang lupa mematikan lampu dan untuk menghemat energi.
• Penggunaan barcode pada produk akan memudahkan operator mengenali produk dengan benar. Dibandingkan dengan memasukkan kode angka dimana resiko kesalahan sangat rentan terjadi. Barcode reader memastikan kesalahan ini tidak akan terjadi.

Tujuh langkah melaksanakan prinsip Jidoka untuk mempermudah operator menjalankan proses dan mencegah defect terjadi dengan pendekatan Poka Yoke:
1. Tentukan defect
2. Identifikasi lokasi di mana defect ditemukan dan terjadi
3. Rinci prosedur standar di mana defect terjadi
4. Identifikasi kesalahan dan deviasi dari prosedur standar
5. Selidiki dan analisa akar penyebab dari setiap deviasi
6. Lakukan brainstorming ide-ide untuk menghilangkan atau mendeteksi deviasi lebih awal
7. Buat, uji, validasi, dan implementasikan alat-alat mistake proofing

Poka Yoke ini adalah cara terbaik untuk mencapai terjadinya zero defect.

Melakukan process balancing dan menentukan optimum jumlah manpower dengan Standard Work

Standard work adalah salah satu tools fondasi dalam lean manufacturing yang bertujuan untuk menciptakan standard waktu proses, standard urutan proses, dan standard jumlah inventory. Standard work merupakan salah satu elemen utama dalam lean untuk menciptakan proses yang memiliki kestabilan waktu dan quality.

Standard Work merupakan salah satu tools untuk melakukan kaizen. Berprinsip bahwa improvement tidak bisa dilakukan jika tidak ada standard. Sehingga kondisi dan urutan pekerjaan yang normal dan tidak normal terdefinisikan dengan jelas.

Ada tiga element utama dari standard work yaitu:
1. takt time: kecepatan dari customer demand
2. urutan kerja: urutan elemen pekerjaan dari operator termasuk mengambil barang, meletakkan, memproses, berjalan, dan meletakkan barangnya
3. standard WIP: jumlah minimum WIP yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan

Beberapa manfaat dari Standard Work adalah:
1. lama waktu proses menjadi jelas dan stabil sehingga bisa terprediksi
2. training operator baru bisa dilakukan berdasarkan standard
3. kualitas produk lebih konsisten
4. masalah mudah untuk di identifikasi karena tidak ada variasi dalam cara bekerja
5. improvement bisa terukur dengan jelas
6. sebagai dasar untuk melakukan level loading (heijunka)

Langkah dalam membuat standard work:
1. tentukan proses yang akan dibuat standard
2. ambil data customer demand dan hitung takt timenya
3. gambar layout dan buat standard work layoutnya
4. tentukan urutan kerja prosesnya dan tentukan waktu untuk setiap elemen pekerjaan (time study)
5. buat standard work combination nya

Setelah standard work layout dan standard work combination selesai maka bisa dilakukan analisa menggunakan loadchart untuk melakukan proses balancing. Standard Work akan terus di improve dengan kaizen dengan berfokus pada:
1. perbaikan flow: lay out dan proses balancing
2. mengurangi waktu changeover : SMED
3. mengurangi mesin downtime : TPM
4. meningkatkan quality dengan menghilangkan variasi : root cause analysis
5. membuat sinyal untuk menghentikan produksi jika ada abnormality : Andon
6. mencegah terjadinya defect : Poka yoke

Penyegaran program Continuous Improvement

Pada masa awal program Lean atau program Continuous Improvement (CI) yang lain dijalankan seluruh karyawan merasakan euphoria dimana semangat Continuous improvement itu sedemikian besar sehingga momentum tersebut bergulir dengan mudah. Setiap orang sangat antusias membicarakannya dan bangga terlibat didalamnya. Kaizen event dilaksanakan secara mandiri di setiap department, bahkan sampai ke area yang paling tidak tersentuh sebelumnya. Semua level mulai dari yang paling atas sampai yang paling bawah terlibat aktif dalam menyumbangkan improvement dari yang paling sederhana sampai improvement yang bersifat massive. Sampai program CI ini berjalan selama bertahun-tahun maka mulai timbul fase kejenuhan, dimana improvement mulai terasa itu-itu saja, dilakukan oleh team dan orang yang sama, tidak ada improvement yang berdampak luarbiasa buat bisnis perusahaan, dan berbagai gejala lainnya. Jika anda sebagai CI coordinator di sebuah perusahaan mulai mengalami ini ada baiknya anda mengikuti tips-tips berikut untuk melakukan penyegaran program CI.

Memahami mengapa terjadi kejenuhan dalam aktivitas CI
Kata magic ”Why” selalu membawa kita ke perspektif baru dan inti permasalahan. Coba ditelusuri lagi apa alasan yang menjadikan program CI sampai ke titik jenuh? Apakah karena pergantian pucuk pimpinan, dimana pemimpin yang baru sudah tidak memprioritaskan lagi dalam program CI? Apakah terjadi peralihan pemilik, dimana fokus bisnis sekarang berubah haluan? Apakah karena tidak terjadi suksesi untuk koordinator CI sehingga motor penggerak orang yang sama selama bertahun-tahun dan mengalami kebosanan? Apakah di setiap department orang udah mulai merasa bahwa improvement yang dilakukan sudah terlalu banyak dan proses yang sekarang sudah sampai titik terbaik dan tidak melihat tantangan baru? Apakah sudah terjadi kejenuhan dalam mencari ide untuk melakukan cost reduction? Apakah motivasi orang dalam melakukan improvement sudah jauh berkurang?

Setiap perusahaan terkadang memiliki alasan berbeda dan tentu saja kita harus melakukan pendekatan berbeda dalam mencari solusinya. Semakin kita meluangkan effort lebih untuk mencari akar penyebabnya maka pendekatan kita akan semakin mengena ke sasaran utama. Beberapa hal yang sering menjadi kesalahan umum untuk mengembangkan aktivitas improvement:
• Pergerakan aktivitas CI bersifat one man show, sehingga tidak terjadi penularan akan pentingnya dan manfaat CI untuk pekerjaan mereka sendiri dan pengembangan pribadi
• Aktivitas improvement harus menunggu instruksi dari atas, sehingga karyawan hanya menunggu saat moment tersebut muncul
• Kaizen hanya menyentuh sampai level supervisor saja, jarang sekali melibatkan karyawan di level paling bawah
• Gemba leadership (budaya pemimpin turun lapangan) tidak berjalan konsisten sehingga peluang terjadinya penghilangan aktivitas non value added tidak terekspose secara maksimal
• Aktivitas improvement hanya berkutat di operational produksi dan bersifat internal, tidak sampai menyentuh di level desbbign dan external supply chain yaitu supplier utama dan subcon
• Aktivitas improvement tidak mendapat dukungan resources baik dalam hal manpower ataupun pendanaan sehingga ide-ide perbaikan tidak bisa tereksekusi dengan lancar

Dari riset terhadap pelaksanaan program improvement yang ada sekarang, maka kita bisa mulai menyusun rencana bagaimana untuk melakukan program penyegaran (rejuvenate) continuous improvement. Berikut beberapa tipsnya:
• Dapatkan komitmen baru dari management untuk program ini
• Buatlah program continous improvement ini menjadi sesuatu yang fun dan informal, gunakan istilah-istilah yang lebih dekat dengan budaya setempat. Gunakan nama baru, maskot, logo, atau monument yang lebih membuat CI terasa lebih dekat ke mereka.
• Buat event outing sebagai kick off dan launching nama program baru tersebut, libatkan sebanyak mungkin karyawan dalam acara launching tersebut
• Mengganti team akan membawa nuansa baru dan pendekatan yang berbeda, sehingga suasana baru akan lebih terasa. Misalnya untuk team reward recognition mengenalkan hadiah baru yang membuat orang lebih tertarik untuk mendapatkannya
• Buat konvensi improvement yang lebih informal jika perlu ditambahkan ada acara happening art seperti music dan play. Sehingga sosialisasi dan kampanyenya akan lebih menyentuh ke banyak audience
• Mengenalkan hari Kaizen, misalkan setiap senin dimana orang merasa ”I hate Monday” menjadi aktivitas yang menyenangkan untuk melaksanakan kaizen event dan membuat orang lebih termotivasi untuk pekerjaan dihari berikutnya
• Kaizen bisa dilakukan bukan hanya untuk project besar, tapi juga untuk hal yang lebih detail lewat one point kaizen
• Menggunakan media kampanye seperti kaizen board, best practice sharing antar department, sehingga improvement yang dilaksanakan menjadi kampanye sukses dari setiap department, individu, dan team. Selebrasi atas kaizen event, dsb.
• Membuat tempat khusus untuk pertemuan yang berkenaan aktivitas CI, dan diberi nama seperti CI basecamp, atau CI corner. CI newspaper, CI quiz, dll.

Dan masih banyak ide kreatif lain yang bisa kita kembangkan untuk melakukan relaunch program continuous improvement ini. Bagaimana cara anda?

OEE (Overall Equipment Effectiveness): indikator productivitas orang, mesin, dan material

Overall Equpment Effectiveness (OEE) adalah sebuah metrik yang berfokus pada seberapa efektif suatu operasi produksi dijalankan. Hasil dinyatakan dalam bentuk yang bersifat umum sehingga memungkinkan perbandingan antara unit manufakture di industri yang berbeda.

Pengukuran OEE juga biasanya digunakan sebagai indikator kinerja utama (KPI) dalam implementasi lean manufacturing untuk memberikan indikator keberhasilan.

OEE membagi performa dari manufacture menjadi tiga komponen yang diukur yaitu Availability, Performance, dan Quality. Tiap komponen menunjuk pada aspek proses yang di targetkan untuk diimprove.

Penghitungan OEE = Availability x Rate x Quality

Contoh:
Availability = 86.7%
Rate = 93%
Quality = 76.6%
Maka OEE = 86.7% Availability x 93% Rate x 95% Quality = 76.6%

Availability adalah indicator yang menunjukkan kehandalan mesin. Availability mengacu pada indicator lama waktu mesin downtime dan lama waktu untuk setup dan adjustment. Sedangkan Rate mengacu pada indikator yang menunjukkan seberapa sering mesin idle, stoppages, dan mesin jalan dengan kecepatan rendah. Quality rate adalah indikator untuk seberapa banyak scrap atau rework pada sebuah proses, dan berapa banyak scrap yang terjadi saat mesin start up.

6 major loss ini akan terlihat secara jelas dari nilai OEE untuk masing-masing komponen. Misalkan availabilitynya rendah, maka improvement di fokuskan untuk meningkatkan uptime mesin dan mempercepat waktu setup. Rate improvement berfokus pada menghilangkan mesin idle karena idle minor stoppages, mesin jalan dengan kecepatan dibawah kecepatan normal, idle karena ketidak tersediaan manpower, idle karena ruangan tidak memenuhi spesifikasi, atau idle karena keterlambatan jadwal (WIP terlambat). Quality rate akan berfokus untuk improvement dalam hal pencegahan produk scrap atau terjadinya rework.

Beberapa hal yang bisa menyebabkan 6 major losses diantaranya: Setup time lama karena tidak adanya operator, tidak adanya material, changeover produk yang lama, adjustment mesin, warming up, dsb. Unplanned downtime karena mesin rusak, tooling yang salah, atau terjadi perbaikan mesin diluar rencana. Minor stoppages karena mesin berhenti cukup sering meskipun durasinya tidak lama. Reduce speed karena operator yang tidak skill dan komponen mesin yang sudah aus. Serta scrap yang terjadi selama proses produksi. Improvement dari indikator OEE ini erat kaitannya dengan initiatif implementasi TPM.

Kaizen Event: Event Cepat untuk Improvement

Kaizen berasal dari bahasa Jepang yang artinya Kai=change Zen=for the better. Artinya perubahan kearah yang lebih baik. Sering diterjemahkan sebagai improvement, continous improvement, atau incremental improvement. Kaizen dilaksanakan pada perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi dengan cara menghilangkan waste. Kaizen adalah metoda untuk memperbaiki bisnis process dengan beberapa anggota team dan dipimpin oleh kaizen leader.

Kaizen event sendiri adalah suatu event atau acara untuk melakukan improvement pada area tertentu atau dengan sasaran tertentu. Kaizen event ini berjalan umumnya 2-5 hari. Istilah lain kaizen event adalah kaizen blitz, dimana kata blitz diambil dari bahasa Jerman yang artinya cepat. Istilah lainnya adalah rapid improvement atau kaizen burst yang menunjukkan improvement perlu dilakukan pada specific value stream.

Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu tertentu. Memulainya dengan tahapan sebagai berikut:

1. menentukan masalah atau area
Disini dipilih sebuah topic kaizen, masalah bisa diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping, atau masalah di suatu area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya team memiliki persepsi yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas. Masalah ini juga harus sesuai dengan kebutuhan bisnis.

2. menentukan tujuan dan sasaran
Saat team baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa juga memilih beberapa topic berikut seperti membuat standard location, standard tool station, mempercepat waktu changeover, mengurangi defect, mengurangi jumlah breakdown mesin, membuat kanban system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari anggota team dan menciptakan momentum.

3. membentuk team
Team disini umumnya terdiri dari 6 – 10 orang tergantung kebutuhannya. Sebagian anggota team harus berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide dan perspektif yang lebih segar. Team harus focus di kaizen event ini dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari.

4. memberi training tentang kaizen
Pertama kali melakukan kaizen adalah penting mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training tools untuk root cause analysis yang nanti digunakan untuk problem solving.

5. melakukan pengukuran
Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk memiliki baseline performance sehingga kita tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap sebelum kaizen event.

6. melakukan root cause analysis
Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti Fishbone diagram, 5 why analysis, Affinity diagram, Fault tree diagram, Benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan melakukan gemba secara langsung.

7. melaksanakan tindakan perbaikan
Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung

8. mengecheck hasil
Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check hasilnya. Ada indicator performance yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika tidak maka lakukan analisa ulang.

9. standarisasi
Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat standardnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten dijalankan

10. follow up
Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil performance untuk memastikan improvementnya sustainable dan konsisten.

11. celebration dan ulangi siklusnya
Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan dengan team dan rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.

Dengan melaksanakan kaizen event maka banyak sekali manfaat yang didapat oleh perusahaan dan juga individu. Peningkatan performance akan terjadi seperti productivity meningkat, yield meningkat, quality product lebih baik, throughput meningkat, inventory lebih sedikit, changeover lebih cepat, area kerja lebih efisien, kerja lebih mudah, dan manfaat lainnya.

Jika kaizen ini dilaksanakan secara teratur oleh setiap individu di organisasi maka akan tercipta budaya improvement dalam perusahaan. Selain kaizen event, improvement bisa juga dilakukan dengan one point kaizen (just do it) untuk masalah yang sederhana dan tidak membutuhkan brainstorming team, kaizen teian (saran perbaikan) jika improvementnya diluar kewenangan atau keterbatasan resources, small group activity/quality circles jika membutuhkan analisa dan waktu yang lebih lama dalam menyelesaikan masalah, dan breakthrough improvement (kaikaku) yang memiliki skala besar dan membutuhkan investasi.