Mengapa hasil improvement tidak sustainable?

Masalah yang cukup sering kita lihat di beberapa perusahaan adalah hasil improvement yang tidak sustainable, tidak berkelanjutan. Pada saat project menghasilkan saving improvement yang besar, semua orang bersuka cita melihat perubahan yang baik dalam proses. Tetapi cerita tersebut ternyata berubah setelah 6 bulan sampai 1 tahun berjalan. Ternyata mereka kembali ke proses yang lama dan meninggalkan proses yang baru. Betapa sia-sia upaya team menjalankan effort selama berbulan-bulan untuk menganalisa dan mengimplementasikan perubahan yang akhirnya tidak berkesinambungan.

Apa saja alasan utama produksi kembali dari proses yang baru ke proses yang lama?

1. Proses yang baru lebih sulit dibandingkan proses yang lama
Alasan ini yang cukup sering terjadi. Karena proses yang baru ternyata lebih sulit dibandingkan ke proses yang sebelumnya maka ada kecenderungan orang akan kembali ke proses yang lama. Karena proses yang lama dianggap lebih nyaman. Ditambah kesulitan dalam pengoperasian proses yang baru, maka setelah tidak ada control dan pengawasan, maka orang akan kembali ke proses yang baru.
Maka sangat penting dalam melakukan perubahan kita selalu memikirkan bagaimana membuat proses tersebut lebih mudah. Disini penting untuk menggunakan mindset dalam poka-yoke / mistake proofing. Bagaimana kita mendesign proses sedemikian rupa sehingga sangat mudah, tidak membutuhkan skill khusus untuk menjalankannya, sehingga siapapun yang menjalankan tidak akan mungkin terjadi kesalahan.

2. Keuntungan menjalankan proses yang baru tidak terlihat
 Orang akan berhenti menjalankan proses yang baru jika merasa tidak ada keuntungan yang dilihat dalam proses yang baru tersebut. Sehingga mereka akan merasa sia-sia menjalankan proses yang baru karena tidak melihat manfaatnya.
Maka penting untuk menunjukkan hasil dan benefit dari penerapan proses yang baru. Sehingga orang akan terus melihat pentingnya menjalankan proses yang baru tersebut.

3. Proses yang baru tidak dibakukan, tidak didokumentasikan ke dalam prosedur, policy, dan system
Jika proses yang baru tidak dibakukan ke dalam prosedur atau sistem, maka orang tidak akan menganggap ini suatu keharusan. Sehingga adalah opsi bagi mereka untuk kembali ke proses yang lama.
Jika kita memasukkan proses yang baru ke dalam sistem, maka akan ada mekanisme yang berlaku seperti menjaga proses-proses yang lain supaya terus berjalan. Termasuk disini adalah adanya mekanisme management review

4. Kurangnya sosialisasi terhadap proses yang baru, sehingga muncul kesalahan
Kurangnya pengetahuan dan pelatihan skill terhadap karyawan juga merupakan faktor penting.Karena mereka tidak tahu cara menjalankannya, tidak cukup skill untuk melakukan, maka akan muncul frustasi. Sehingga mereka akan kembali ke kebiasaan yang lama.
Disinilah peran pelatihan dan kampanye akan sangat penting. Karena dengan adanya pengetahuan dan skill, maka orang tersebut dapat lebih mudah menerima menjalankan proses yang baru.


5. Tidak ada PIC auditor yang ditunjuk untuk menjaga/me reinforce proses yang baru termasuk Key Process Input Variablenya.
Menunjukkan mana point kritikal yang harus diaudit dan siapa yang harus menjalankan audit adalah upaya untuk menjaga proses yang baru ini terus berjalan. Tanpa ada PIC yang jelas, mekanisme pelaporan yang jelas, maka tidak akan ada yang melihat ini sebagai kebutuhan. Karena setiap individu akan sibuk dengan aktivitas lain.

Hubungan antara Metode Lean, Strategic Management, Design Organization, Balance Scorecard, dan Standard ISO

Pertanyaan yang kerap muncul dari para pemilik perusahaan adalah apa hubungan antara program Lean dengan program seperti strategic management, organization design, balance scorecard, dan standard ISO?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perlu kita samakan dulu definisinya sebelum melihat keterkaitannya

Strategic Management: Menentukan roadmap jangka panjang perusahaan minimal dalam waktu 5 tahun ke depan, menentukan bisnis model yang sedang dan akan dijalankan suatu perusahaan, suatu guidance bagi perusahaan dalam menentukan langkahnya di masa yang akan datang sehingga bisnisnya sustainable dan terus bertumbuh. Termasuk didalamnya bisnis yang akan dikembangkan, bisnis yang akan diakuisisi, bisnis yang akan dilepaskan, dan strategi pembiayaan untuk pertumbuhan bisnis.

Organization Design: Menentukan bisnis proses berdasarkan bisnis model dan roadmap jangka panjang perusahaan. Bisnis proses dipetakan berdasarkan ekspektasi para stakeholder, sehingga fungsi bisnis untuk memberikan value add kepada pelanggan terlihat secara gamblang berdasarkan aspek input proses output. Organization design juga membantu perusahaan untuk menyusun struktur organisasi yang tepat berdasarkan bisnis proses yang dimiliki. Termasuk turunannya adalah pembentukan job description berdasarkan bagan struktur organisasi tersebut.

Balance Scorecard: adalah alat untuk mengeksekusi strategi yang sudah ditetapkan. Menentukan peta hubungan antara empat perspektif penting dalam bisnis yaitu: Financial, Customer, Bisnis Proses, dan Learning Growth. Bagaimana kita melihat hubungan antara kepentingan finansial bisnis dapat didukung melalui perspektif Customer, dapat dicapai dari indikator dalam Bisnis Proses, dan akhirnya melalui aspek manusia melalui Learning and Growth. Balance Scorecard juga menetapkan Key Performance Indicator (KPI) di setiap department sebagai sasaran yang harus dicapai untuk mengeksekusi strategi yang ditetapkan.

Standard ISO menganut prinsip standarisasi yang bertujuan untuk kualitas, K3, dsb. Memiliki prinsip utama “write what you do, do what you write”. Standard ISO mendokumentasikan bisnis proses yang sudah ditetapkan, dokumentasi prosedur tersebut diterjemahkan dan diturunkan sampai ke level paling rendah yaitu Standard Operating Procedure, Instruksi Kerja, bahkan sampai form yang dibutuhkan.  

Sedangkan Lean sendiri adalah suatu program Continuous Improvement yang bertujuan untuk menghilangkan segala macam non value added activity dalam bisnis proses sehingga proses menjadi jauh lebih efektif dan lebih efisien.

Dari definisi-definisi diatas maka kita akan dengan mudah sekali mengenali hubungannya. Seperti sebuah diagram SIPOC (Supplier Input Process Output Customer), Output dari suatu program adalah Output bagi yang lain.

Strategics management menggunakan input research market, dan mengeluarkan output berupa strategy corporate.

Organization design menggunakan input strategy corporate, kemudian diterjemahkan dalam bisnis proses dan struktur organisasi.

Balance Scorecard menggunakan input strategy corporate, bisnis proses, struktur organisasi, kemudian memetakan hubungannya dan mengeluarkan output berupa key performance indicator (KPI)

Standard ISO menggunakan input bisnis proses dan struktur organisasi yang ada kemudian diterjemahkan dalam dokumen dan prosedur kerja untuk semua tingkatan.

Lean menggunakan input berupa strategy corporate, sasaran KPI, bisnis proses, struktur organisasi, dan prosedur kerja untuk kemudian dianalisa, diimprove sehingga menghasilkan output yaitu proses yang jauh lebih efektif dan efisien, produktivitas yang tinggi, kualitas produk lebih baik, biaya produksi yang sangat rendah, dan yang tak kalah penting adalah budaya continuous improvement dari sumber daya manusia.

Mengelola suatu perusahaan ibarat menyatukan puzzle-puzzle untuk disusun menjadi gambaran besar yang indah. Jika kita memiliki perspektif yang tidak luas, maka kita akan kehilangan gambar besarnya. Semakin kita memiliki banyak perspektif dengan mempelajari hal-hal yang baru maka akan semakin mudah melihat suatu permasalahan dari berbagai sudut pandang. Sehingga penyelesaian masalah akan menjadi jauh lebih mudah.