tag:blogger.com,1999:blog-45708024440528755422024-03-13T09:17:43.078+07:00Belajar LeanMAKING INDONESIA LEAN
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.comBlogger43125tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-37946462809557837922018-08-28T18:14:00.001+07:002018-10-12T14:56:21.632+07:00Industri 4.0 vs Lean<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="font-size: 13.5pt;">Sekarang kita berada di era revolusi industry 4.0
dan hal ini menimbulkan banyak pertanyaan: Bagaimana dengan nasib system Lean?
Apakah sekarang ini masih relevan menggunakan Lean di era industry 4.0? </span><span style="font-size: 13.5pt;"> </span><span style="font-size: 13.5pt;">Apakah Lean masih diperlukan? Mana yang lebih
baik antara industry 4.0 vs Lean?</span></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">SAMAKAN DULU PERSEPSI<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">Sebelum mengulas lebih jauh mengenai
pertanyaan-pertanyaan tersebut diatas, marilah kita menyamakan persepsi dulu
mengenai apa itu industry 4.0 dan Lean. Industri 4.0 adalah istilah yang
dikenalkan pertama kali di Jerman bahwa kita sekarang sudah memasuki revolusi industry
ke 4 yang menggunakan teknologi tinggi. Jerman sendiri dikenal sebagai bapaknya
manufaktur di Eropa dimana banyak mengenalkan teknologi-teknologi terbaru dalam
industry manufaktur.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Revolusi industry pertama
ditandai dengan penggunaan teknologi steam power untuk menggerakan proses
produksi manufaktur. Kemudian dilanjutkan dengan revolusi industry kedua yaitu
ditandai dengan penggunaan teknologi listrik dan assembly line yang
memungkinkan untuk melakukan mass production. Dilanjutkan dengan revolusi industry
ketiga yang dimulai dengan penemuan microprosesor sehingga memungkinkan dalam
penggunaan automation dalam mesin produksi. Dan sekarang kita masuk ke revolusi
industry keempat dimana teknologi terbaru seperti cloud computing, internet of
things, digital transformation, realtime sense and response, robotika,
artificial intelligence, machine learning, 3D printing, dan teknologi terbaru
lainnya yang memungkinkan manufacture melakukan revolusi industry yang melompat
jauh dari sebelumnya. Kita sudah bisa membayangkan adanya “obrolan” mesin
dengan mesin dalam proses produksi. Bagaimana mesin produksi “membaca” order
langsung dari pelanggan dan memetakan semua kebutuhan supply chain. Bagaimana
mesin “memerintah” dalam mengatur jadwal produksi semua mesin sekaligus
melakukan monitoring. Bagaimana mesin mendeteksi secara langsung bagaimana
proses produksi berjalan dan melakukan real time data analysis serta langsung
meresponse jika terjadi deviasi. Impian seperti inilah yang disebut sebagai smart
factory. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">THE SMART FACTORY<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">Kita bisa membayangkan smart factory ini seperti
apa yang dibayangkan Elon Musk pendiri SpaceX dalam membangun pabrik mobil
listrik Tesla. Dimana dia menjanjikan akan melakukan semua full automation pada
pabriknya tanpa perlu bantuan satu orangpun dalam menjalankan proses produksi.
Elon mengatakan bahwa produknya bukanlah mobil tetapi produk sesungguhnya
adalah Giga Factory, nama pabriknya. Sayangnya rencana giga factory tidak
berjalan dengan mulus. Banyak terjadi masalah pada mesin automationnya, yang
akhirnya berdampak pada terlambatnya pengiriman produksi. Hal ini berdampak sangat
besar, kepercayaan investor, kepercayaan pelanggan, supplier, internal management
perusahaan, dan juga nilai saham. Pada satu kesempatan Elon menyatakan dalam
tweetnya bahwa dia terlalu mengandalkan automation dan mengunderestimate peran
manusia.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">LEAN DEFINED<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">Sekarang kita beralih ke Lean. Lean dapat
didefinisikan dari beberapa perspektif yaitu filosofi, prinsip, mindset, management,
dan metode atau tools. Filosofi Lean adalah menghilangkan semua waste/
aktivitas non value added disepanjang end-to-end value chain. Mulai dari
supplier, proses produksi, sampai ke tangan pelanggan. Tujuan Lean sangat jelas
yaitu mempersingkat proses leadtime disepanjang value chain tersebut. Lean
mengenalkan lima prinsip dasar yaitu menentukan keinginan pelanggan,
menciptakan value stream, membuat proses mengalir one piece flow, menggunakan system
pull, dan mengulangi improvement terus menerus menuju sempurna. Lean bukan
hanya menyentuh aspek proses tetapi juga aspek manusia, dan filosofi perusahaan.
Di dalam menciptakan system produksi yang Lean, kita perlu menyentuh aspek-aspek
tersebut secara utuh. Dengan prinsip Continuous Improvement, maka Lean merupakan
sebuah cita-cita yang harus dikejar secara terus-menerus. Tidak ada perusahan
yang Lean yang ada adalah perusahaan yang lebih Lean. Sehingga kita mengenal istilah
Lean Journey. Di dalam House of Lean terbagi dalam 3 bagian yaitu fondasi,
pilar, dan atapnya. Atap Lean adalah objective dari sebuah organisasi. Apa yang
ingin dicapai oleh organisasi tersebut. Biasa direpresentasikan dan diukur dalam
metric SQCDM. Atap ini ditopang oleh 2 pilar utama yaitu pilar Just In Time dan
pilar Jidoka (Autonomation). Dan pilar ini diberikan fondasi yang kokoh yaitu
Standardize Process. Untuk membangun House of Lean, kita tidak bisa serta merta
langsung membangun pilarnya, menerapkan just in time dan autonomation. Kita
tidak bisa menjalankan system pull atau implementasi system automation lainnya
tanpa memiliki fondasi yang kokoh. Kita tidak mungkin menciptakan automation
pada proses yang non value added. Kita tidak bisa langsung menggunakan
automation ini pada proses yang tidak streamline. Prinsip automation pada Lean
adalah hanya menerapkan pada proses yang memberi nilai tambah. Proses yang
streamline. Dan didalam Lean ada prinsip mesin bagus untuk pekerjaan berulang
sedangkan manusia bagus untuk pekerjaan kreatif, dan sebaliknya. Kita harus
memilah mana proses yang cocok untuk diterapkan automation dan mana yang tidak.
Bagaimana dengan fondasi terhadap 2 pilar tersebut? Fondasi dalam Lean termasuk
proses kerja yang standard dan stabil, area kerja 5S yang efektif dan efisien, system
pemeliharaan mesin yang optimal dengan konsep TPM, objective yang terukur dan transparent,
mekanisme system komunikasi untuk melakukan evaluasi hasil pekerjaan dan
problem solving. Tanpa fondasi yang kokoh ini system produksi Lean tidak akan
bisa berjalan. Kita tidak mungkin menjalankan pilar Just In Time untuk proses
kerja yang tidak standard, area kerja yang berantakan, reliabilitas mesin yang
tidak terprediksi, tidak adanya kejelasan ukuran dan sasaran dalam produksi,
dan tidak adanya system komunikasi untuk mengevaluasi jika terjadi
penyimpangan, serta yang paling penting tentu saja peran manusia dalam
melakukan pemecahan masalah. Learning organization adalah satu hal yang wajib
dalam Lean, merekalah ujung tombak di dalam menyelesaikan masalah dan juga
dalam melakukan improvement. Tidak ada system produksi yang langsung sempurna
pada saat desain awal, pasti akan selalu<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>membutuhkan perbaikan terus-menerus. Disinilah pentingnya empowerment
pada manusia.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">Jika kita memahami definisi diatas mengenai
Industry 4.0 dan Lean maka akan jelas sekali benang merahnya. Industri 4.0
adalah bagian dari pilar Autonomation dalam House of Lean. Keduanya bukanlah
pilihan, tetapi justru akan saling mendukung. Industry 4.0 akan memungkinkan system
produksi Lean mencapai kesempurnaan. Dengan penggunaan sensor dan actuator,
realtime data analysis, big data, cloud computing, dan artificial intelligence,
maka akan memungkinkan pemahaman realtime terhadap keinginan pelanggan,
realtime data sharing, feedback langsung terhadap kelemahan produk dan proses, dan
mengurai supply chain yang kompleks. Produksi dapat memproses produk jauh lebih
cepat dengan waste lebih sedikit, dan juga mengurangi inventori secara
dramatis, sehingga proses leadtime <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>di
seluruh rangkaian end-to-end value chain jauh lebih cepat. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">Sebaliknya penerapan industry 4.0 tanpa menjalankan
prinsip-prinsip Lean justru akan berakibat fatal. Kita malahan akan menerapkan teknologi
di proses yang tidak tepat, proses yang tidak memberi nilai tambah, melakukan
automation pada proses yang justru menjadi kelemahan mesin, memiliki layout
produksi yang tidak sesuai dengan prinsip value stream, gagal menciptakan
aliran one piece flow, menumpuk banyak inventori dan produk NG, dan sebagainya.
Jangan pernah meremehkan peran manusia dalam melakukan problem solving di
proses produksi. Semua proses membutuhkan evolusi, adjustment, dan improvement terus
menerus untuk menjadi sempurna. Toyota yang sudah menerapkan automation di
hampir semua proses, pada awalnya membutuhkan beberapa percobaan untuk sampai
di titik tersebut. Dan kita bisa melihat bagaimana gigafactory di awal produksi
yang terlalu yakin akan kemampuan automation tapi justru tertatih-tatih dan
merasakan dampak buruknya.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">VERDICT</span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;">Industri 4.0 adalah yang dibutuhkan untuk
menciptakan Lean yang sempurna. Tapi jangan melupakan fondasi serta
prinsip-prinsip Lean pada proses yang dibuat. Keduanya adalah kepingan puzzle
yang justru saling melengkapi. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="color: black; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span></div>
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-44829957016646039952018-07-10T14:06:00.001+07:002018-07-10T14:06:14.597+07:00Pentingnya melakukan Measurement System Analysis sebelum tindakan improvementMeasurement System Analysis adalah analisa system pengukuran untuk memvalidasi apakah system pengukuran yang kita gunakan capable atau tidak. Hasil pengukuran yang tidak valid disebabkan oleh system pengukuran yang tidak kapable. Sehingga data pengukuran yang dihasilkan salah. Data yang salah akan mengakibatkan hasil analisa yang salah. Dan hasil analisa yang salah akan mengakibatkan solusi yang salah. Jadi system pengukuran sangat penting di dalam project six sigma. Permasalahan yang sering timbul terkait system pengukuran ada banyak yaitu terjadi offset antara hasil pengukuran dengan true value atau nilai sebenarnya, terjadi masalah inkonsistensi hasil pengukuran atau hasil pengukuran yang berubah-ubah, masalah resolusi dari alat pengukuran, masalah terkait kompetensi dan skill orang yang melakukan pengukuran, dan masalah lainnya.<br />
Analisa system pengukuran memiliki beberapa aplikasi yaitu untuk mengetahui apakah alat pengukuran tersebut kapabel atau tidak, sebagai kriteria apakah alat tersebut dapat diterima, dan untuk membandingkan kemampuan antara dua alat ukur.<br />
Error system pengukuran dibedakan menjadi dua yaitu akurasi dan presisi. Akurasi menyatakan tingkat ketepatan sedangkan presisi menyatakan tingkat konsistensi alat ukur. Akurasi sendiri dibagi menjadi dua yaitu offset dan linearity. Offset adalah seberapa besar nilai hasil pengukuran terhadap bacaan sebenarnya, yang diperoleh dari kalibrasi golden samples. Sedangkan linearity adalah tingkat penyimpangan offset dalam range tertentu.<br />
Presisi digolongkan menjadi dua yaitu repeatability dan reproducibility.<br />
Repeatability menyatakan konsistensi dari alat pengukuran. Sedangkan reproducibility menyatakan konsistensi dari orang yang melakukan pengukuran. Jadi system pengukuran disini terdiri dari alat dan manusia.<br />
Untuk melakukan MSA ada standard yang digunakan yaitu minimal 5-2-2. Menggunakan 5 samples, 2 orang, dan 2 perulangan. Hasil dari MSA kita kenal dengan nilai Gage R&R atau gage repeatability and reproducibility.<br />
Semakin kecil nilainya maka semakin bagus kepresisiannya. Menurut standard ISO/TS19649 menyatakan system pengukuran dapat diterima jika nilai gage R&R dibawah 10%.<br />
Metode gage R&R terdiri dari 2 metode yaitu crossed method dan nested method. Nested method digunakan untuk alat ukur yang sifatnya destruktif, sedangkan crossed method untuk non destruktif. Contoh alat ukur destruktif seperti: shear strength test, wirepull strength test, weld strength test, dsb.<br />
Sedangkan untuk data pengukuran yang sifatnya attribute seperti visual test maka kita menggunakan MSA attribute agreement analysis. Aplikasinya untuk menguji kompetensi kemampuan visual test dari beberapa inspector, apakah mereka kapabel atau tidak. Disini digunakan beberapa sample test yaitu sample good, sample NG, dan beberapa limit sample. Kemudian menguji pada inspector apakah mereka mampu mengenali sample tersebut good atau NG.<br />
Hasil analisa MSA akan memberikan dua kemungkinan yaitu apakah system pengukuran kapabel atau tidak. Jika hasil msa bagus maka kita bisa lanjut ke langkah berikutnya. Tetapi jika hasilnya tidak bagus berarti kita menemukan ada masalah yang membutuhkan perbaikan. Banyak project Six Sigma yang terbantu dengan hasil msa ini. Analisa msa akan menunjukkan apa yang perlu dilakukan perbaikan. Bisa terkait alat ukurnya, atau metode pengukurannya, atau pemahaman inspector terhadap kriteria NG, dsb.<br />
Dengan melakukan perbaikan terhadap system pengukuran maka kita akan mampu mencegah terjadinya overreject dan overpass. MSA ini adalah salah satu syarat di fase measure untuk memastikan system pengukuran bagus sebelum melangkah ke tahap selanjutnya. Taguchi mengatakan “jika anda tidak bisa mengukur maka anda tidak akan bisa mengimprove”.<br />
<div>
<br /></div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-61279229898995734572018-05-08T13:06:00.002+07:002018-07-10T14:10:15.336+07:00Menentukan Project<br />
Menentukan project LSS yang akan dijalankan merupakan hal yang perlu dipertimbangkan diawal program. Kesalahan yang umum terjadi adalah setelah project berjalan sekian lama, baru disadari ternyata project yang dijalankan tidak memiliki impact yang significant bagi perusahaan, sehingga resources dan effort yang telah dihabiskan selama project akan sia-sia.<br />
<br />
Kesalahan lainnya adalah project yang dipilih ternyata bukan prioritas utama bagi organisasi dan tidak align dengan strategy perusahaan. Sehingga top management tidak terlalu focus kepada project yang dijalankan. Kemungkinan kesalahan lainnya adalah project yang dipilih adalah produk yang life cyclenya akan segera habis di tahun berikutnya, sehingga penyelesaian project dan value yang diberikan kurang menarik. Kesalahan lain juga adalah karena scope project yang terlalu kecil sehingga dianggap terlalu mudah, atau bahkan scope project yang terlalu luas sehingga sulit dimanage.<br />
<br />
Kesalahan memilih project seperti diatas akan mengakibatkan dampak yang sangat buruk bagi program LSS itu sendiri. Dampak buruknya seperti penyelesaian project yang lambat atau bahkan tidak selesai, project selesai tapi management menganggap tidak ada hasilnya, program LSS dianggap tidak menarik, kerjakeras dari tim project tidak dihargai, motivasi tim jadi kendur, tidak ada dukungan dari management, terjadi perubahan project ditengah jalan, dan bahkan program LSS tidak dilanjutkan lagi.<br />
<br />
Sedemikian buruk dampak karena salah memilih project, maka kita harus benar-benar perhatikan saat memilih project dalam aktivitas project selection. Project selection adalah workshop yang dilakukan diawal program setelah melakukan executive briefing. Project selection bertujuan memilih project LSS yang akan dijalankan yang memiliki prioritas tinggi bagi organisasi. Project selection dijalankan disetiap satu cycle program sebelum project assignment.<br />
<br />
Sebelum menjalankan project selection, perlu dilakukan persiapan terutama dalam hal data. Data yang dibutuhkan termasuk data terkait quality performance, bisnis performance, cost performance, operation performance, dan keseluruhan company performance. Project selection wajib dihadiri top level management yang menjalankan peran sebagai steering committee, program leader, dan project sponsor. Senior manager lain yang menjadi stakeholder disarankan ikut dalam workshop project selection.<br />
<br />
Sesi workshop project selection dimulai dengan memunculkan potential project yang berasal dari VoC yaitu voice of customer. Dengan cara menganalisa quality performance termasuk customer satisfaction index, customer return, outgoing acceptance performance, dan internal quality performance. Quality memegang peranan penting terhadap pertumbuhan bisnis. Customer yang happy akan membuat bisnis terus berjalan dan order kian meningkat. Sebaliknya customer yang tidak happy akan menyebar ke customer lain dan merusak bisnis.<br />
<br />
Pengambilan tema project didasarkan pada prinsip 80-20 yaitu ditentukan berdasarkan yang memberi dampak terbesar terhadap bisnis. Bisa berupa dominan customer, dominan produk, atau dominan wilayah. Potential project berikutnya dimunculkan berdasarkan analisa Voice of Business. Yaitu berdasarkan kinerja keuangan termasuk cost dan struktur biaya seperti material cost, labor cost, energy cost, overhead cost, inventory cost, warehouse cost, logistic cost, marketing cost, termasuk other expenses. Dianalisa material cost paling dominan, cost of poor quality, cost of inventory, dan lainnya.<br />
<br />
Tahapan ketiga menganalisa voice of process, yaitu operational performance seperti productivity, yield, inventory level, availability, process capability, dan lainnya. Kemudian VoE termasuk safety, health, environment, dan employee.<br />
<br />
Setelah potential project dimunculkan, maka tahapan berikutnya adalah melakukan klarifikasi dan screening. Mengklarify judul project dan melakukan screening untuk judul project yang sama.<br />
<br />
Tahapan crucial berikutnya adalah menentukan prioritas dengan benefit effort matrix. Klasifikasi project dalam kuadaran benefit low-high dan effort low-high. Perlu diurutkan benefit ranking dari masing2 project dari yang terbesar sampai yang rendah. Dan juga ranking effortnya berdasarkan effort yang besar sampai yang rendah. Perlu disepakati kriteria disebut low dan high.<br />
<br />
Kuadran High Benefit Low Effort adalah prioritas yang pertama. Kuadran Low benefit dan low effort disebut sebagai quick wins. Kuadran high benefit dan high effort adalah prioritas kedua atau disarankan dilakukan rescoping project sehingga lebih manageable. Kuadran low benefit dan high effort disarankan untuk di kill atau diabaikan.<br />
<br />
Jumlah project yang akan dijalankan tergantung dengan jumlah resources yang akan dialokasikan untuk project. Gambarannya sorang project sponsor dapat melakukkan oversee untuk 1 sampai 3 project sekaligus. Sedangkan 1 project membutuhkan project member terdiri dari 1 project leader dan 3 orang team member. Alokasi jumlah project dan resources ini harus tepat supaya project dapat dijalankan dengan optimal dan hasilnya memuaskan.<br />
<br />
Setelah project ditentukan dan project sponsor ditunjuk untuk menjadi owner project. Maka tugas berikutnya adalah project sponsor melakukan kelengkapan data project seperti menentukan scope project, sasaran project, estimasi benefit dari project secara finansial, target penyelesaian project, dan team pelaksana yaitu project leader dan team member. Dengan informasi project yang lengkap maka penerima assignment akan jelas dalam menjalankan project kedepannya.Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-70201333358833570422018-05-08T13:04:00.001+07:002018-07-10T14:11:12.685+07:00Mencari akar masalah<br />
Di fase analisa, tugas kita adalah menemukan akar masalah. Sesuai prinsip y = f(x) maka x adalah variable independent yang mempengaruhi nilai y. x adalah penyebab masalah yang memiliki hubungan langsung terhadap y. Ada 2 pendekatan yang dilakukan untuk mencari x yaitu pendekatan data dan pendekatan gemba atau fakta dilapangan. Pendekatan data dilakukan dengan mekanisme stratifikasi data y untuk melihat pattern yang disebabkan factor x. Sedangkan pendekatan fakta dilapangan dilakukan dengan melakukan analisa bersama dengan team melalui brainstorming.<br />
<br />
Brainstorming dilakukan dengan cara mengumpulkan anggota team project dan expert yang paham pada proses tersebut. Ada syarat utama dalam brainstorming yaitu harus saling menghargai pendapat orang lain dan dilakukan dengan suasana relaks. Hal tersebut akan membantu team dalam mengeluarkan gagasan-gagasan yang baik.<br />
<br />
Brainstorming terdiri dari 3 tahapan yaitu idea generation, clarification, dan prioritization. Tools yang paling sering digunakan adalah cause effect diagram. Tools ini ditemukan oleh Ishikawa, beliau berpendapat bahwa masalah kualitas pasti disebabkan oleh variasi dari 6M yaitu material, manusia, mesin, metode, measurement, dan mother nature. Sehingga disarankan untuk melakukan brainstorming dengan berfokus pada 6 penyebab variasi ini. Misalnya dari factor material penyebabnya bisa karena perubahan material, material tidak sesuai spesifikasi, material dengan bahan baku yang baru, dsb. Dari mesin karena ada sparepart yang rusak, aus, retak, kendor, pecah, kotor, dsb. Dari manusia karena tidak paham sop, skill kurang, tidak lulus uji kompetensi, tidak patuh instruksi kerja, dsb. Dari metode karena urutan langkah yang tidak tepat, caranya yang sulit dilakukan, parameter proses yang belum optimum, instruksi kerja tidak jelas, dsb. Dari measurement karena masalah akurasi, masalah presisi, etc. Dari lingkungan karena perubahan temperature, perubahan kelembaban, dsb.<br />
<br />
Idea generation dilakukan dengan cara bergantian setiap mengeluarkan satu ide sampai semua ide habis. Aturannya tidak ada ide bodoh, semua ide diterima. Cara lain melakukan idea generation adalah dengan brainwriting, yaitu setiap anggota menggunakan post-it untuk menyampaikan idenya. Satu post-it untuk satu ide. Brainwriting lebih efektif untuk mengakomodasi anggota team yang introvert. Idea generation ini dapat dilakukan secara bebas atau dapat juga dilakukan berurutan untuk tiap kategori mulai dari material, manusia, mesin, dan seterusnya.<br />
<br />
Setelah itu tahap kedua adalah melakukan klarifikasi terhadap ide tersebut menjelaskan hubugan sebab akibat dan apa yang menjadi dasarnya sehingga setiap anggota team paham. Disini untuk ide yang sama kita bisa melakukan penghilangan. Pada tahapan ini jika ada ide baru yang muncul lagi maka dapat ditambahkan ke potential penyebab.<br />
<br />
Tahap ketiga adalah melakukan prioritas. Dengan konsep 80-20 maka kita akan berusaha mencari mana penyebab utama yang berkontribusi paling besar terhadap masalah. Sehingga tidak semua penyebab masalah harus ditangani karena effortnya akan sangat besar.<br />
<br />
Untuk mengidentifikasi prioritas penyebab masalah, maka dilakukan pendekatan benefit effort matrix. Yaitu memilah penyebab dalam 4 kategori yaitu high benefit low effort, high benefit high effort, low benefit low effort, dan low benefit high effort. High benefit adalah yang memberikan dampak paling besar terhadap masalah. Sedangkan low effort adalah usaha yang dibutuhkan untuk menjalankan tindakan perbaikan tidak terlalu besar.<br />
<br />
Prioritas pertama adalah high benefit low effort. Low benefit dan low effort adalah quickwins just do it. High benefit high effort adalah prioritas berikutnya.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-65849757689437239462018-04-11T18:59:00.000+07:002020-05-29T07:06:53.070+07:00Lean di perusahaan Startup<span style="font-family: inherit;"><br /></span>
<br />
<div class="MsoNormal">
</div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Lean
pertama kali diperkenalkan di industri manuf oleh perusahaan Toyota dengan
membawa konsep <b>menghilangkan aktivitas non value added</b> disepanjang bisnis
proses. Lean berhasil menciptakan system produksi yang sangat efisien sehingga
kinerja perusahaan meningkat drastis baik dalam hal kualitas produk yang
unggul, pengiriman tepat waktu, dan biaya yang rendah. </span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Konsep ini kemudian diadopsi di banyak industri lain dan membawa
kesuksesan besar serta menjadi best practice.
Lean kemudian dimodifikasi untuk diimplementasikan di industri perbankan,
insurance, serta industri jasa lainnya, dan membawa dampak luar biasa bagi peningkatan
produktivitas dan pertumbuhan bisnis. </span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Kemudian ada pertanyaan apakah prinsip
Lean ini juga dapat di implementasikan di perusahaan startup khususnya
teknologi?<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Fakta
bahwa dari 10 startup yang dibuat akan ada 9 startup yang gagal dan tutup, maka
diperlukan prinsip yang benar dalam mengelola startup supaya dapat bertahan
hidup. Hal ini mengencourage para startup founder untuk lebih pintar dalam membuat
produk yang memang benar-benar dibutuhkan oleh pelanggan.</span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-spacerun: yes;"><br /></span></span>
<span style="font-family: inherit;"> </span><span style="font-family: inherit;">Lean
Startup adalah metodologi yang digunakan oleh startup dalam mendevelop
produk dan bertujuan untuk <b>mempercepat time to market, dengan</b></span><span style="font-family: inherit;"><b> </b></span><span style="font-family: inherit;"><b>menghilangkan waste sehingga memenuhi customer
demand dengan less resources</b>. </span><br />
<span style="font-family: inherit;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit;">Lean startup diperkenalkan oleh Eric Ries yang
menceritakan pengalamannya dalam mengimplementasikan Lean management di
industry startup. Dengan pengalaman dari beberapa startup yang gagal dan yang berhasil,
sehingga dia bisa menyimpulkan suatu “secret recipe” bagaimana supaya
perusahaan startup mampu bertahan hidup dan sukses dalam menumbuhkan bisnisnya.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Lean
startup metodologi didasarkan pada konsep Lean manufacturing yang berfokus pada
mempercepat leadtime end-to-end proses mulai dari customer order sampai product
delivery. Prinsip Lean menekankan pada pentingnya pemahaman value add
berdasarkan apa yang customer inginkan, kemudian membuat value stream proses,
membuat value tersebut mengalir seperti ban berjalan, menciptakan mekanisme
pull dari customer untuk menggerakkan proses, kemudian mengulangi secara terus
menerus proses improvement ini untuk menuju kesempurnaan. Prinsip yang sama digunakan
dalam Lean startup. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Konsep
pertama yang ditekankan adalah <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">minimum
viable product</b>, bahwa sangat penting untuk benar-benar memahami apa yang
diinginkan oleh customer. Untuk menguji hipotesa kita bahwa ide yang dimanifest
ke bentuk produk memang diinginkan oleh customer. Semakin cepat waktu dalam
mendeliver produk maka kita akan mendapat feedback lebih cepat, dan pelajaran
ini dapat digunakan untuk memperbaiki produk berikutnya. Suara pelanggan menekankan
pada kemampuan dalam memprioritaskan apa yang customer paling butuhkan,
sehingga tidak semua feature harus dibangun sekaligus, karena akan membutuhkan
waktu lama dan resources yang besar, tapi justru mulai dari hal yang paling
penting buat customer, inilah yang disebut konsep minimum viable product. Dimana prinsip ini sejalan dengan <b>Agile</b></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Hal
ini juga sangat bermanfaat dalam memitigasi resiko, dimana jika produk tidak
diterima oleh pasar maka resources yang dihabiskan kecil, dan ada kesempatan
untuk melakukan perbaikan. Jadi dibandingkan membangun satu produk yang full
feature lebih baik membangun produk dengan feature utama tapi yang paling
diinginkan pelanggan, kemudian kita bisa melakukan <b>iterasi</b> untuk menambah
feature-feature baru. Berdasarkan feedback dan lesson learned dari
customer.</span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-spacerun: yes;"><br /></span></span>
<span style="font-family: inherit;"> </span><span style="font-family: inherit;">Konsep
berikutnya adalah </span><b style="font-family: inherit;">business model canvas</b><span style="font-family: inherit;">.
Konsep ini untuk menentukan bisnis model dari perusahaan sehingga mengetahui
dengan jelas bagaimana perusahaan akan mampu bertahan hidup. Business model
canvas terdiri dari Input-Proses-Output, yaitu Supplier, Value Proposition, dan
Customer. Value proposition adalah value yang kita berikan ke pelanggan,
sesuatu yang unik yang membuat produk kita beda dengan yang lain.</span><span style="font-family: inherit;"> </span><span style="font-family: inherit;">Customer mendefinisikan siapa segmen yang
akan kita target. Termasuk channel yang akan digunakan untuk menjangkau
customer. Sedangkan supplier atau partner adalah yang menyediakan resources dan
aktivitas yang diperlukan untuk menyajikan value proposition. Sehingga kita
bisa focus pada core process utama kita. </span><br />
<span style="font-family: inherit;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit;">Elemen penting dalam business
model canvas adalah terkait finansial model yaitu Cost dan Revenue. Cost
menunjukkan karakteristik struktur biaya baik untuk fixed cost ataupun variable
cost. Sedangkan Revenue menunjukkan bagaimana perusahaan mendapatkkan sumber
pendapatannya untuk hidup mulai dari penjualan produk, jasa,</span><span style="font-family: inherit;"> </span><span style="font-family: inherit;">sewa, langganan, lisensi, atau pendapatan
iklan. Finansial model ini akan membantu untuk dalam melakukan scaling up
bisnis startup.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Konsep penting didalam Lean startup adalah proses <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Build-Measure-Learn.</b> Build disini adalah bagaimana kita bisa
mengubah idea menjadi produk jadi, produk jadi ini tidak harus dengan feature
yang lengkap tetapi dengan prioritas feature utama yang paling diinginkan oleh <b>persona</b> customer, sesuai prinsip minimum viable produk (MVP). Disini kita perlu
menggunakan project management dengan metode Agile Scrum untuk memanage product
developmentnya. Mulai dari concept sampai produk jadi.<o:p></o:p></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Kemudian
kita harus mendapatkan data feedback dari customer bagaimana response mereka
terhadap produk kita, apa yang bagus dan apa yang perlu diperbaiki. Apa yang
perlu dirubah dan apa yang perlu dipertahankan. </span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Kita perlu mengukur baseline
data yang kita gunakan sebagai indicator utama atau yang kita kenal dengan
konsep <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">North star metric</b>. Yaitu
actionable metric yang menjadi tujuan utama dalam mengukur kinerja, supaya
setiap resources selaras untuk menuju indicator yang sama. Ini adalah indicator
utama dari perusahaan yang tidak boleh gagal dan harus dicapai. <span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Melalui pengukuran dan analisa data maka team
akan mempelajari dari feedback apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki produk.
Sehingga timbul idea lagi kemudian proses Build – Measure – Learn akan terus
berulang. </span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Konsep ini disebut <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">continuous
deployment</b>. Siklus improvement yang tidak akan pernah berhenti dan produk
yang dideploy akan terus mengalami penyempurnaan. Di dalam proses tersebut akan
banyak masalah-masalah yang muncul berdasarkan feedback dari customer.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Untuk menyelesaikan masalah tersebut<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>kita menggunakan konsep <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">5 whys analysis.</b> Yaitu dengan cara bertanya “mengapa” sampai
beberapa kali sehingga kita akan sampai pada akar masalahnya, bukan hanya
menyelesaikan masalah dipermukaan saja. Sehingga nanti diputuskan perubahan apa
yang harus dilakukan untuk memperbaiki produk.<o:p></o:p></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Metodologi
Build Measure Learn ini bersifat <b>iterative dan experimental</b>. Sehingga setiap
ide baru yang didapat langsung diuji hipotesanya dengan cara dibangun,
diberikan ke pelanggan, untuk mendapatkan tanggapan dari pelanggan. Dan jika
hipotesanya benar bahwa feature tersebut diterima oleh pelanggan, maka ini yang
disebut dengan <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">validated learning</b>. Ide
yang divalidasi dengan data. Melalui data kita benar-benar memvalidasi dugaan
terhadap produk apakah memang feature tersebut diinginkan oleh customer dan
sesuai dengan perilaku customer di segmen yang kita sasar. </span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Eric Ries mengatakan
bahwa <i>“Satu-satunya cara untuk memenangkan startup adalah belajar lebih cepat
dibandingkan yang lain”.</i><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Selama
proses continuous deployment ini kita perlu melakukan pengukuran progress,
mengukur response dari customer, dan memutuskan apakah kita akan melakukan
perubahan (<b>P</b><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">ivot</b>) atau akan
mempertahankan. Pivot tetap mengacu pada visi organisasi dan keputusan diambil berdasarkan 3 perspektif: Market, Product, dan Business</span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Konsep <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">innovation
accounting</b> disini menyarankan bahwa penting untuk merencanakan milestone,
membuat prioritas, membuat rencana, menjalankan, memantau progress, dan
mengevaluasi hasil. Layaknya praktek management di industry lain. <o:p></o:p></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Kesalahan
yang umum terjadi di industry startup adalah hanya berfokus pada indicator
finansial revenue atau profit. Tidak seperti industry konvensional, di industry
startup revenue dan profit dapat memberikan gambaran yang salah mengenai
progress dan kinerja startup. Hal tersebut mungkin bagus untuk investor, tapi
tidak cukup untuk foundernya. Karena indicator tersebut menunjukkan pencapaian
yang bersifat jangka pendek. </span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Penting untuk diingat bahwa tujuan dari startup
bukan meningkatkan profit, melainkan untuk menguji apakah hipotesa business
model kita memang benar. Kita perlu focus pada indicator jangka panjang yang
akan membuat perusahaan tersebut <b>sustainable</b> atau bertahan hidup. Dengan memperhatikan bisnis
model yang dibuat, maka kita bisa menentukan apa indicator yang paling penting
bagi perusahaan. Karena perusahaan startup harus dikelola dengan dasar
management yang benar sehingga kemungkinan bertahan hidupnya akan menjadi lebih
besar. <o:p></o:p></span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Revenue
yang didapat dengan mengorbankan biaya marketing yang besar tidak akan bertahan
lama, karena resources atau pendanaan yang dimiliki akan ada batasnya. Biaya
akuisisi customer yang tinggi pada akhirnya justru akan membuat perusahaan
bangkrut. Dan pada akhirnya dengan Lean management yang baik maka perusahaan
akan menghasilkan produk yang benar-benar mampu menyelesaikan masalah pelanggan.
Customer setia menggunakan produk tersebut karena memang memberikan <b>real value</b>
nyata. Customer yang puas akan melakukan word of mouth sehingga
merekomendasikan ke pelanggan lain. Sehingga revenue stream menjadi lancar, dan
perusahaan mampu melakukan bisnis scaling up, serta mendapatkan kepercayaan
dari investor dan masyarakat luas. </span><br />
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><br /></span>
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Apakah anda sudah menerapkan prinsip Lean di
startup anda?<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-65896777190462598432018-03-20T15:45:00.001+07:002018-04-23T10:30:08.086+07:00SIX SIGMA, senjata rahasia perusahaan Fortune 500<span style="font-family: inherit;"><br /></span>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Six Sigma adalah strategi bisnis yang digunakan oleh
perusahaan-perusahaan kelas dunia yang ada di Fortune 500 seperti Samsung,
General Electric, Sony, dan lainnya. Perusahaan tersebut mengadopsi Six Sigma
untuk meningkatkan quality dan mentransformasi operation mereka dengan tujuan
supaya lebih efektif dan efisien, sehingga berpengaruh ke perbaikan bottomline.
<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>General Electric telah membuktikan kekuatan Six Sigma
dengan mampu meningkatkan profit mereka sampai 5 kali lipat dengan mewajibkan
setiap manager menjadi seorang belt dan harus mendeliver project Six Sigma
sebagai syarat promosi jabatan. Six Sigma memiliki struktur yang sistematis
sehingga dapat diikuti oleh organisasi manapun dalam mengadopsi framework Six
Sigma. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Selain sebagai strategi bisnis, Six Sigma juga memiliki
metodologi yang robust yang dapat digunakan dalam proses problem solving.
Metodologi ini dikenal dengan nama DMAIC. Metode ini membentuk mindset berpikir
seseorang dalam memecahkan sebuah masalah tidak boleh langsung jump to conclusion,
tapi harus mencari dulu akar masalahnya. Sehingga solusi yang diberikan akan
memberikan dampak nyata dan dapat diverifikasi melalui data. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Mindset untuk menyelesaikan masalah dengan data ini yang
sangat penting dalam Six Sigma. Sehingga dalam bertindak dan mengambil
keputusan, setiap orang akan memiliki data penunjang, dan tidak hanya
berdasarkan asumsi atau pengalaman pribadi. Setiap orang dalam organisasi akan
memiliki cara berpikir yang sama, sehingga kerjasama dalam menyelesaikan
masalah dapat saling memahami dan berkolaborasi. Sekarang ini Six Sigma bukan
hanya diimplemenasikan di industry manufaktur, tetapi juga diterapkan di
industry lain seperti industry migas, industry tambang, industry perbankan,
asuransi, hospitality, bahkan di pemerintahan. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Six Sigma pertama kali diperkenalkan oleh Bill Smith dari
perusahaan Motorolla di akhir 80an. Dengan Six Sigma, Motorolla berhasil
memperoleh saving cost sebesar USD 17 billion. Early adopternya adalah General
Electric dengan CEOnya Jack Welch. Yang membuat Six Sigma menjadi lembaga dan
mewajibkan keterlibatan dan komitmen dari top level management. Six Sigma
adalah kesuksesan besar bagi GE dalam meningkatkan profit mereka. Jack Welch
disebut sebagai CEO terbaik abad ke 20. Kemudian hampir semua perusahaan besar
di Fortune 500 menjalankan Six Sigma. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Misi utama dalam Six Sigma adalah Quality improvement. Misi
ini dicapai dengan semboyan reduce variation. Variation is Evil. Six Sigma
metodologi bergantung dengan data proses. Setiap proses harus mampu kita ukur
sebelum kita bisa meningkatkan kinerjanya. Six Sigma didefinisikan sebagai
satuan statistik yaitu yield proses sebesar 99.99996% atau setara dengan cacat
hanya 3.4 dalam sejuta produksi. Ide utama Six Sigma adalah perbaikan
berkelanjutan. Sehingga Six Sigma merupakan cita-cita dan journey perusahaan
untuk terus-menerus melakukan improvement. Dengan kualitas yang terus improve
maka cost akan terus diturunkan, dan perusahaan akan makin terus bertumbuh. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Di dalam framework Six Sigma juga dikenalkan adanya
struktur organisasi yang terdiri dari steering committee, project sponsors,
champion, blackbelt, greenbelt, and bahkan whitebelt. Tujuan struktur ini
adalah untuk project governance sehingga jelas peran dan tanggung jawab setiap
orang. Steering committee menentukan policy perusahaan dan memberikan arah dari
program Six Sigma. Champion bertindak selaku program leader bertanggung jawab
atas deployment dan kesuksesan Six Sigma program di organisasi. Project sponsor
adalah owner dari project, bertugas menyediakan resources yang dibutuhkan untuk
menjalankan project dan remove roadblock atau halangan selama pengerjaan
project. Black belt adalah project leader full time 100% untuk mengerjakan
project six sigma. Black belt umumnya diberikan target besaran saving dalam
setahun tergantung masing-masing perusahaan, sebesar USD 200,000/year.
Sedangkan greenbelt adalah parttime dalam mengerjakan project six sigma
disamping pekerjaan utamanya, ditarget untuk melakukan saving sebesar USD
50,000/year. Green belt menjalankan six sigma dibawah pengawasan seorang
blackbelt. Organisasi six sigma ini memiliki mekanisme ceremonies, mulai dari executive
briefing, project selection, team selection, project kick off, project
execution, project gate review di setiap fase, sampai project closing dan
handover.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Metodologi yang digunakan dalam six sigma dalam project
execution adalah dengan metode DMAIC, yang merupakan kepanjangan dari Define
Measure Analyze Improve dan Control. Filosofi dalam DMAIC adalah dalam
menyelesaikan sebuah masalah kita harus mengetahui akar masalahnya dulu, yang
disimbolkan dengan y sebagai fungsi x. Tahapan pertama project dimulai dari
fase Define yaitu mendefinisikan masalah yang akan diselesaikan. Kemudian
Measure yaitu mengukur baseline dari masalah tersebut. Analyze yaitu
menganalisa akar masalahnya. Improve yaitu implementasi perbaikan atau solusi
masalah. Control yaitu menjaga supaya hasil improvement dapat dipertahankan.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Fase Define ini sangat penting dalam memulai project.
Albert Einstein pernah menyatakan jika dia memiliki waktu 1 jam untuk
menyelesaikan sebuah masalah, maka dia mengatakan akan menghabiskan waktu 80%
untuk mendefinisikan masalah dan 20% untuk menyelesaikannya. Maksud dari quote
ini adalah sangat penting kita memahami masalahnya sebelum berusaha
menyelesaikannya. Di dalam six sigma kita mengenal beberapa tool yang digunakan
di fase Define, yaitu project charter, sipoc chart, communication plan,
stakeholder analysis, dan voice of customer. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Fase Measure menekankan pentingnya untuk mengetahui
baseline masalah sebelum melakukan improvement. Semboyannya adalah jika kita
tidak bisa mengukurnya maka kita tidak akan bisa mengimprovenya. Maksudnya
adalah improvement harus bisa dibuktikan apakah memang valid dan efektif dengan
cara menunjukkan data sebelum dan sesudah perbaikan. Jika seseorang mengklaim
telah melakukan improvement maka dia harus mampu membuktikannya dengan data
yang valid. Ada kutipan bahwa Tanpa data maka apa yang anda katakan hanya
sebuah opini. Project improvement yang baik harus mampu menunjukkan validitas
data dan validitas dari alat pengukuran. Di fase measure ini diperkenalkan tool
seperti measurement system analysis, data collection plan, data stratification,
data sampling test, histogram, pareto chart, dan graphical chart lainnya.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Fase Analyze adalah tahapan untuk mencari akar masalah.
Dimulai dari memunculkan semua potential penyebab masalah yang mungkin dengan
CE Matrix. Penemunya adalah ishikawa, beliau menyatakan bahwa sumber variasi
dari setiap proses sudah pasti datang dari satu dari beberapa penyebab ini
yaitu variasi karena manusia, mesin, material, metode, measurement, dan
lingkungan. Maka saat kita mencari potensi penyebab masalah, kita diwajibkan
untuk melihat satu-persatu kemungkinan dari 6 penyebab tadi. Inilah yang
kemudian disebut dengan brainstorming. Prosesnya adalah mulai dari mengenerate
semua potensi penyebab masalah, mengklarifikasinya, sampai kemudian menyaringnya.
Tujuan akhirnya adalah kita mampu memprioritaskan mana penyebab masalah yang
paling signifikan. Untuk kemudian kita validasi dengan tool six sigma seperti
scatter diagram, correlation test, atau hypothesis test untuk memvalidasi akar
masalahnya.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Fase Improve adalah langkah berikutnya. Setelah kita
memvalidasi akar masalahnya. Maka tugas kita berikutnya adalah mengatasi akar
masalah tersebut. Kita mengenal tool ECRS. Yaitu eliminate combine reduce
simplify. Jika kita sudah tahu akar masalahnya, maka apakah akar masalah itu
bisa kita eliminate, combine, reduce, atau simplify? Di fase improve ini juga
diperkenalkan tool seperti design of experiment. Tujuannya adalah untuk
mengoptimasi parameter x yang paling berpengaruh terhadap y. Dengan cara membuat
model proses kemudian kita bebas menentukan factor-faktor untuk mencapai nilai
y yang kita inginkan, sehingga parameter x yang dimunculkan adalah nilai yang
paling optimal.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Fase Control adalah fase kritikal terakhir dalam project
six sigma. Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan bahwa improvement yang
sudah dicapai dapat dipertahankan dengan menjaga kondisi key input variable x
nya dan memantau key output variable y nya. Hal ini dicapai dengan cara
menuangkan semua kritikal parameter dalam sebuah dokumen proses control plan.
Dokumen ini akan menjelaskan parameter<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>yang dikontrol, bagaimana mengontrolnya, seberapa sering, berapa banyak
samplenya, dicatat dalam dokumen apa, dan apa yang harus dilakukan jika terjadi
out of control. Ini adalah dokumen quality yang digunakan di ISO TS16949 untuk
mengaudit proses. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Disamping control plan, konsep lain yang dipakai adalah
mistake proofing. Yaitu jika kita membuat process tersebut anti salah, maka
kita tidak perlu secara rutin melakukan pengecheckan. Hal ini jauh lebih
penting dalam menciptakan produk yang berkualitas. Karena inspeksi masih ada
kemungkinan lolos, tapi proses yang anti salah akan jauh lebih penting.
Semboyannya adalah Quality is not controlled, quality is produced.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Disetiap fase six sigma terjadi proses gate review. Proses
ini adalah presentasi dari Belt/project leader untuk menyampaikan progress dari
projectnya ke sponsor dan steering committee. Showcase apa yang sudah team
kerjakan, mendapat feedback atas hasil pekerjaan, termasuk menyampaikan jika
ada masalah selama pengerjaan project. <span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Tugas
dari sponsor dan steerco adalah memastikan bahwa project sesuai arahan, project
ontrack, mengidentifikasi jika terjadi masalah, menyediakan support dan
resources yang dibutuhkan. Gate review bukanlah sesi membantai project leader
tapi justru sesuatu yang sangat positif bagaimana project leader merasa dibantu
dan disupport oleh semua pihak. Gate review juga menentukan apakah project
dapat diteruskan atau tidak dengan mengacu dinamika dalam perusahaan. Top
management juga dapat mengambil keputusan taktis jika dirasa bahwa project
berjalan tidak sesuai harapan. Gate review dihadiri oleh banyak pihak sebagai
media pembelajaran, exposure dari leadership dan kemampuan menyampaikan ide,
sharing best practice, dan mengkomunikasikan perubahan dari project, serta
memitigasi resiko. Gate review yang baik dan disupport penuh oleh top
management menjadi factor kunci untuk mensukseskan program six sigma di suatu
organisasi. <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Di fase akhir project, akan terjadi validasi penghitungan
benefit dari sebuah project yang melibatkan project leader dan accounting.
Untuk mencatat dampak dari saving yang dihasilkan project. Saving bisa terjadi
karena yield improvement, productivity improvement, inventory optimization,
energy cost reduction, percepatan proses leadtime, dan cost reduction lainnya.
Hasil saving ini akan dicatat untuk mengupdate biaya produksi untuk material
cost, labor cost, overheadcost, atau variable cost lainnya.<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-family: inherit; line-height: 150%;"><span style="mso-tab-count: 1;"> </span>Siklus project ini akan berulang lagi dengan project
selection, team selection, dan project execution berikutnya. Inilah yang
disebut continuous improvement, never ending journey untuk terus berusaha lebih
baik dalam pencapaian performance. Continuous improvement juga menitikberatkan
keterlibatan dari setiap individu dalam sebuah organisasi. Semakin banyak
individu yang terlibat dalam project improvement maka akan semakin menjadi
budaya perusahaan. Setiap orang akan berbicara dengan bahasa yang sama dan
menggunakan pendekatan yang sama dalam menyelesaikan masalah. Dengan data
sebagai alat untuk menuntun mereka dalam memecahkan masalah. Sehingga semangat
improvement ini akan menjadi virus yang akan terus menyebar ke semua
orang.Virus perubahan yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan
terobosan-terobosan penting sehingga mampu meningkatkan daya saingnya. Apakah
perusahaan anda sudah menerapkan Six Sigma?</span></div>
<div style="line-height: 150%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0in; text-align: justify;">
<span style="color: black; font-size: 13.5pt; line-height: 150%;"><br /></span></div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-79994231436078712642018-03-16T14:41:00.000+07:002018-04-23T10:29:48.502+07:00Lima Prinsip Lean Manufacturing<span style="font-family: inherit;"><span style="font-family: inherit;"><br /></span>
</span><br />
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Lean adalah metode untuk menghilangkan non value add activities.
Lean juga memiliki pengertian how to create more value with less resources. Lean
memiliki definisi yang sangat luas. Dapat dipandang sebagai budaya, management,
metode, dan filosofi. Di dalam bukunya Lean Thinking, John Womack mensarikan
bahwa ada Lima prinsip utama dalam Lean yaitu:<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">1. Mendefinisikan Value<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">2. Mengidentifikasi Value Stream<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">3. Menciptakan Flow terhadap Value<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">4. Menggerakkan Flow dengan Pull System dari Customer<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">5. Terus menerus mengulangi dengan tujuan Perfection<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Mari kita bahas satu persatu prinsip Lean tsb:<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .25in; margin-right: 0in; margin-top: 0in; mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: inherit;"><span style="color: black;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="color: black;">Mendefinisikan Value<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Value adalah barang atau jasa yang kita deliver ke customer. Value
Added activity didefinisikan sebagai semua aktivitas yang pelanggan bersedia
membayar. Kita mengenal akronim 3C: Change Fit, Change Function, and
Correct First Time. 3 Kriteria ini harus terpenuhi untuk menentukan apakah
aktivitas tersebut merupakan value atau tidak. Lean berfokus pada menghilangkan
semua aktifitas non value added. Aktivitas non value add diilustrasikan seperti
lapisan lemak pada daging. Customer hanya menyukai dagingnya, dan akan senang
jika lapisan lemaknya disingkirkan. Mereka hanya membayar apa yang mereka
inginkan, yaitu daging. Di perusahaan, semakin banyak aktivitas non value added
maka <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>proses akan semakin tidak efisien
dan bertambah mahal. Harga ini yang nantinya harus ditanggung perusahaan dan ditanggung
konsumen. Sehingga perlu berfokus pada value apa yang ditawarkan ke pelanggan
dan menghilangkan semua aktivitas non value add. Contoh aktivitas non value add
adalah: transportasi, inventory, motion, waiting, over process, over
production, defect dan rework, non utilized employee. <o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">2. Mengidentifikasi Value Stream<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Setelah kita mengerti proses yang menjadi value bagi pelanggan,
maka tugas kita berikutnya adalah mengidentifikasi value stream. Urut-uratan
dari process yang valueable dari end-to-end. Dari raw material sampai produk
jadi. Dari pembelian material sampai pengiriman ke customer. Dari customer
order sampai customer bayar. Sangat penting untuk memahami urutan proses
tersebut sehingga kita bisa mendesain aliran proses yang benar dan berurutan, mengalirnya
material dari awal sampai akhir tanpa terjadi proses bolak-balik, urutan proses
yang streamline, dan kita juga mampu mendesain kapasitas proses sedemikan rupa
supaya sesuai dengan demand dari customer. Desain streamline proses value stream
ini diatur berdasarkan produk atau family produk. Jadi bukan hanya urutan
proses flownya tapi produk flownya yang lebih penting. Karena di dalam Lean
kita mengenal adanya value stream manager. Diassign bertangggungjawab terhadap
produk value stream, bukan berdasarkan berdasarkan proses. Sehingga layout
dapat dibuat streamline dan efficient.<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">3. Menciptakan Flow terhadap Value<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Setelah kita memahami value stream dari suatu produk maka tugas
berikutnya adalah menciptakan flow. Proses sudah berurutan, layout sudah stream
line, terus bagaimana supaya mengalir? Syaratnya adalah kita harus mengerti
cycle time atau kecepatan dari masing-masing proses. Proses yang memiliki
kecepatan berbeda-beda akan mengakibatkan material tersendat alias tidak
mengalir. Proses ada yang bersifat machine driven dan labor driven. Machine
driven adalah proses yang kecepatannya tergantung peran mesin, labor driven
adalah proses yang kecepatannya tergantung kecepatan skill manusia. Kita dapat
mengatur atau mengadjust kecepatan proses labor driven dengan cara membagi
pekerjaan dan mendistribusikan pekerjaan supaya merata pekerjaannya, membagi
pekerjaan untuk 2 orang, atau menggabungkan beberapa pekerjaan untuk 1 orang
alias multiskill polyvalence polycompetence. Yang agak sulit adalah mengatur
kecepatan proses machine driven. Jika memang mesinnya lambat dan dibawah
kecepatan demand, maka beberapa hal yang bisa dilakukan adalah menambah jam
kerja lebih lama, menambah jumlah shift, tidak ada libur, atau bahkan harus
menambah <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>mesin untuk memenuhi kecepatan
demand alias takt time. Prinsipnya adalah kecepatan antar proses harus merata
sehingga material dapat mengalir, dan tidak terjadi penumpukan di suatu proses
dan timbul bottleneck. <o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Di dalam tahapan flow ini kita juga berusaha menciptakan aliran
dengan cara mengurangi batch size atau bahkan one piece flow. Semakin besar jumlah
batch size maka resiko proses yang lain menunggu akan semakin besar. Karena
variasi waktu untuk memproses batch besar akan semakin besar. Kurangi ukuran
batch secara bertahap, sehingga variasi waktu akan semakin kecil dan material
akan semakin cepat mengalir. Jumlah optimal batch size akan ditentukan
berdasarkan pertimbangan lama waktu setup dan changeover dan juga jumlah
produksi dan rencana produksi. <o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">4. Pull System dari Customer<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Tahapan keempat setelah kita selesai mendesain aliran value stream
yang mengalir, layout proses yang streamline, kecepatan sesuai demand, dan
batch size yang kecil, maka berikutnya adalah bagaimana menggerakkan material.
Produksi tradisional akan mentrigger dengan cara membuat perencanaan produksi
untuk 1 bulan, 1 minggu, dan harian, diturunkan bertingkat ke bawah. Sistem ini
kita kenal dengan system push. Produksi mengerjakan sesuai rencana dan menghasilkan
output sesuai target waktu yang ditetapkan. Planning akan membuat rencana
berdasarkan forecast dengan rentang yang panjang. Forecast ini kemudian di plot
kedalam kapasitas produksi. Terkadang demand belum tentu sesuai forecast dan
kadang plan produksi dibuat untuk mengisi kapasitas yang kosong. Kelemahannya
adalah terkadang produk yang sudah dibuat berdasarkan rencana produksi tidak
langsung bisa dikirim ke pelanggan. Karena memang demandnya belum ada atau
produk tidak sesuai. Bisa juga produksi tidak bisa kirim karena produk yang
diinginkan berbeda. Inilah kelemahan planning berdasarkan forecast. Di dalam
Lean, konsepnya adalah system pull. Dimana rencana produksi dibuat berdasarkan actual
konsumsi oleh customer. Ilustrasinya adalah jika customer menarik produk A
sebanyak 10,000 pcs maka akan muncul trigger ke produksi untuk memproduksi
produk A sebanyak 10,000 pcs. Jika customer hanya menarik produk B sebanyak
5,000 pcs maka akan muncul trigger ke produksi sebanyak 5,000 pcs produk B. Dan
seterusnya. Hal yang diperhitungkan adalah ordering lead time dan process lead
time. Jika waktu process leadtime lebih cepat dibanding ordering lead time maka
produksi akan menggunakan system generic pull, yaitu make to order. Ada pesanan
baru akan di produksi. Tetapi jika proses lead time sangat lama dibandingkan
janji SLA ordering lead time, maka produksi harus menggunakan system replenish
pull, yaitu membuat supermarket finished good yang dapat segera diambil dan
dikirim ke pelanggan. Tools yang sering digunakan untuk menjalankan system pull
ini adalah kanban dan heijunka box. Kanban adalah kartu yang berisi keterangan
mengenai produk dan melekat pada produk. Kanban dipakai sebagai sinyal jika
barang sudah dikonsumsi, maka muncul sinyal untuk memproduksi atau membeli
lagi. Heijunka box adalah kotak yang dipakai untuk rencana produksi. Kartu
kanban yang barangnya sudah diambil akan dibawa ke heijunka box untuk
dialokasikan kapan akan diproduksi. Heijunka box diatur berdasarkan hari dan
jam, sehingga produksi dapat mengikuti rencana dengan mudah.<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">5. Terus menerus mengulangi dengan tujuan Perfection<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Tahapan kelima adalah prinsip Kaizen atau Continuous Improvement.
Setelah kita menjalankan proses pertama sampai keempat, maka upaya Lean tidak
akan berhenti disitu. Filosofi Lean adalah improvement terus menerus. Tidak ada
perusahaan yang sudah Lean, yang ada adalah perusahaan yang lebih Lean. Lean
adalah cita-cita. Suatu journey. Setiap organisasi harus terus-menerus mengulangi
upaya Lean supaya lebih Lean dari waktu ke waktu. Hari ini harus lebih baik
dari hari kemarin. Hari esok harus lebih baik dari hari ini. Tidak ada kata
berhenti untuk Lean. Tidak ada proses yang terbaik, yang ada hanya proses yang
lebih baik.<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in; mso-list: l1 level1 lfo2; text-indent: -.25in;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: inherit;"><span style="color: black;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="color: black;">Define Value: <o:p></o:p></span></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah ada
aktivitas non value added yang bisa kita eliminate lagi? <o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah ada
value lain yang diinginkan pelanggan yang bisa kita deliver? <o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apa lagi
proses yang bisa kita ECRS?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah defect
rate dan rework dapat diturunkan?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in; mso-list: l1 level1 lfo2; text-indent: -.25in;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: inherit;"><span style="color: black;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="color: black;">Value Stream:<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah value
stream dapat disederhanakan<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>lagi?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah value
stream dapat diringkas?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah layout
bisa lebih stream line?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah layout
mendukung flexible capacity?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah layout
mendukung polyvalence polycompetence?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in; mso-list: l1 level1 lfo2; text-indent: -.25in;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: inherit;"><span style="color: black;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="color: black;">Flow:<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah aliran
proses bisa lebih balance lagi?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah batch
size masih bisa dikurangi?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah
memungkinkan untuk one piece flow?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah waktu
setup dan changeover dapat lebih cepat lagi?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah jumlah
manpower sudah optimal?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah mesin
sudah reliable?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah
memungkinkan menggunakan ban berjalan?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah proses
berhenti semua saat terjadi masalah?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah
memungkinkan menggunakan water spider/material supply?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in; mso-list: l1 level1 lfo2; text-indent: -.25in;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: inherit;"><span style="color: black;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><span style="color: black;">Pull:<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah proses
leadtime dapat dipercepat?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah
ordering leadtime untuk bahan baku dapat dipercepat?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah stok
material dapat diturunkan?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah stok
finished good dapat diturunkan?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah WIP
cap dapat diturunkan?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Apakah kita
menjalankan smoothing?<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0in; margin-left: .5in; margin-right: 0in; margin-top: 0in;">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0in;">
<span style="color: black; font-family: inherit;">Sedemikian banyak Lean improvement, artinya akan selalu ada
opportunity for improvement. Semakin sering effort Lean dijalankan maka
operation perusahaan akan semakin efektif dan efisien. Bahkan jika semua effort
ini sudah dijalankan, maka akan masuk ke pilar Lean berikutnya yaitu
automation. Dengan tetap memegang 5 prinsip diatas, kita juga bisa menginstall
automation seperti sensor, alarm, system mistake proofing, smart device, system
digital, machine learning, ioT, bahkan artificial intelegince untuk menunjang system
produksi Lean. Apakah perusahaan anda sudah menjalankan Lean?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-34692465862583375362018-03-16T10:36:00.000+07:002018-04-23T10:29:25.937+07:00The Power of Agile<span style="font-family: inherit;"><br /></span>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Agile adalah satu prinsip dalam model project management
yang sekarang ini banyak digunakan. Hal ini terkait dengan berkembangnya banyak
produk teknologi, software produk, aplikasi, yang dikembangkan oleh startup yg
menjamur. Jika dulu kita mengenal project management banyak digunakan untuk
project konstruksi, building, dan bangunan fisik lainnya. Sekarang dengan trend
perusahaan yang mengutamakan scalability dan low asset, maka perusahaan
membangun “virtual asset” yaitu software as a service. Pendekatan project
management yang digunakanpun ikut berubah, jika dulu mengikuti proses
waterfall, sekarang mengikuti agile. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Pola waterfall mensyaratkan kita sudah memiliki “bangunan
yang sudah jadi secara mental”. Yang kemudian dituangkan dalam produk
requirement. Misalkan membangun rumah, kita sudah tahu persis bentuk rumahnya,
bentuk tampilan muka dan belakang, pintunya dimana, jendela dimana, kamar ada
berapa, tembok menggunakan material apa, pintu, jendela, ubin pakai material
apa, tembok rumah dan dinding dalam rumah menggunakan cat apa, dsb. Kita sudah
tahu persis perwujudan fisik rumah yang sudah jadi secara mental. Kemudian hal
ini dituangkan dalam perwujudan product requirement dan spesifikasi. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Ada moto dalam project management waterall yaitu “no gold
plating”. Tidak ada spesifikasi dan scope yang berubah saat project berjalan.
Semuanya dikunci dan dituangkan dalam kontrak yang disepakati sebelum project
dijalankan. Kemudian proses dijalankan mulai dari fase initiating, planning,
executing, control, sampai closing. Tidak ada gold plating, tidak ada perubahan
scope. Satu perubahan pada spesifikasi akan menimbulkan masalah ke project plan
keseluruhan. Goal yang harus dicapai adalah On Quality, On Time, On Cost, dan
On Scope. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Setiap fase dijalankan secara serial, mulai dari fase
initiating ke planning dan seterusnya. Tidak ada turning back, karena akan
mengganggu project secara keseluruhan. Di dalamnya kita juga mengenal knowledge
areas yaitu management time, cost, scope, resources, quality, procurement,
communication, risk, dsb. Saat pola waterfall ini diadopsi oleh project manager
dalam membuat produk software maka masalah muncul. Software beda dengan produk
fisik. Produk software memiliki requirement yang berkembang dengan sangat cepat
seiring waktu. Software memiliki bug yang baru ditemui pada proses testing.
Customer dari produk software ada banyak dan memiliki preference dan keinginan
untuk customisasi. Bentuk akhir berupa user interface perlu diupdate mengikuti
desain yang terbaru. Feature yang dibutuhkan terkadang baru diketahui tidak
pada awal project. Dan sebagainya. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Sedemikan banyak masalah dan perbedaan antara produk
software dan produk bangunan fisik, maka saat project management waterfall
diadopsi oleh project manager maka muncul masalah-masalah berikut: Software
banyak yang tidak selesai, banyak yang error saat delivery, banyak produk jadi
yang membutuhkan rework, banyak software yang gagal dideliver, banyak software
yang sudah dideliver ternyata akhirnya tidak dipakai, dan masih banyak masalah
lainnya. Akhirnya para project manager berkumpul dan memikirkan perlu adanya
pendekatan yang baru. Sampai akhirnya lahirlah Agile. Berbeda dengan waterfall,
agile menggunakan prinsip iterasi. Produk tidak dibangun sekaligus besar,
tetapi dibangun kecil-kecil tapi sering. Tujuannya adalah meminimalkan resiko
diakhir project. Pola pengembangan software yaitu desain-build-test-release
dipecah dalam banyak iterasi yang disebut sebagai sprint box.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Product final dengan feature lengkapnya juga
dipecah-pecah menjadi produk kecil dengan fitur minim tapi bisa berjalan, yang
disebut dengan <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>minimum viable product.
Hal ini tidak memungkinkan untuk produk fisik konstruksi, tapi mungkin untuk
produk software. Bayangkan jika waterfall kita membuat bangunan rumah, pertama
kita buat fondasi dulu, kemudian dinding, kemudian atap, kemudian pintu dan
jendela, kemudian finishing berupa pengecatan. Jika di agile, maka ilustrasinya
adalah pertama kita bikin rumah burung dara, terus bikin rumah anjing, bikin
rumah kuda, bikin rumah sederhana, sampai akhirnya bikin rumah mewah. Bentuknya
tetap rumah dan berfungsi, tetapi fiturnya sedikit. Bangunan fisik hal ini
tidak mungkin, tapi kalau membuat software hal ini mungkin. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Keuntungan yang didapat adalah: Produk akan lebih cepat
terdeliver ke customer, jika ada kesalahan maka akan cepat dikoreksi, resiko
juga akan lebih kecil karena kesalahan terdeteksi lebih awal, feature-feature
baru dapat ditambahkan pada iterasi berikutnya, lebih uptodate dan mengikuti
trend, secara bisnis akan menguntungkan karena ada produk yang sudah bisa
dideliver, perubahan feature baru pada produk dan perbaikan bug akan masuk
dalam update produk, ada kepastian kapan software akan dideliver, team
development memiliki tanggungjawab yang jelas dalam mendeliver produk sesuai
target waktu dan komitmen. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Kita mengenal ada 4 agile manifesto yaitu: deliverables
produk lebih penting dibanding dokumentasi proyek, interaksi individu lebih
pentiing dibanding proses tools, kolaborasi dengan customer lebih penting
dibanding negosiasi kontrak, merespon perubahan dibanding hanya mengikuti plan.
Ini yang membedakan agile dengan waterfall. Sedangkan metodologi yang digunakan
mengikuti agile adalah scrum. Jika agile menjelaskan prinsipnya maka scrum
menjelaskan organisasi dan prosesnya. Organisasi scrum terdiri dari 3 yaitu
scrum master, product owner, dan team developer. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Scrum master
berperan sebagai coach, memastikan team mengikuti rule of the game, membantu
meresolve masalah terkait proses scrum. Product owner adalah orang yang
bertanggung jawab terhadap produk, mendeliver value ke pelanggan, mampu
menyediakan resources, dan mengatasi hambatan selama proses development. Team
member bertugas mendesain, build, memastikan kualitas produk, dan mendeliver
produk tepat waktu. Ketiga peran ini mengikuti proses scrum secara iterasi
mulai dari visioning, release planning, spesifikasi, sprint planning, daily
standup, sprint review, dan retro. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Proses Visioning adalah membuat user stories untuk
menjelaskan apa yang akan dibuat, untuk siapa dibuat, dan kenapa harus dibuat.
User stories datang dari semua stakeholder mulai dari produk owner, customer,
dan team developer. User stories ini dikumpulkan dalam suatu list yang disebut
produk backlog. Salah satu artifact dalam scrum methodology. Produk backlog ini
memprioritaskan user stories berdasarkan value terhadap customer. Prioritas
dibagi menjadi 3 yaitu high, medium, low. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Setelah produk backlog selesai maka masuk ke
tahapan release planning. Proses ini berupa meeting yang bertujuan merancang
release dalam kotak2 sprint. Caranya adalah dengan mengumpulkan beberapa user
stories ke dalam satu sprint box. Dengan catatan bahwa jika user stories
tersebut dibuat maka akan menjadi satu deliverables. Meskipun itu baru bersifat
minimal. Akhirnya semua akan dikelompokkan dalam beberapa sprint box dan
memberi estimasi akan ada berapa kali sprint dan kapan akan dilakukan release.
Setiap release akan memiliki rentang waktu tidak lebih dari 1 bulan. Baru
kemudian akan disusul oleh release berikutnya. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Proses berikutnya adalah spesifikasi yaitu setiap user
stories yang ada harus memiliki acceptance criteria, termasuk screenshotnya
akan seperti apa. Tahapan spesifikasi adalah merinci requirement dari user
stories. Karena spesifikasi ini akan dikunci saat masuk ke tahapan sprint.
Proses berikutnya adalah sprint planning, yaitu membuat rencana pelaksanaan
sprint. User stories yang ada akan diberikan estimasi waktu yang dibutuhkan
untuk penyelesaian. Dan setiap penyelesaian maksimal adalah 8 jam. Jika lebih
dari 8 jam maka akan dipecah menjadi beberapa task dengan waktu kurang dari 8
jam. Disini task sudah mencakup desain, coding, test, dan fine tune. Kemudian
diberikan urutan task mana yang akan dikerjakan dulu. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Setelah sprint planning maka masuk ke tahapan pekerjaan
sprint yang sesungguhnya. Setiap hari akan dimulai daily standup meeting di
depan sprint planning board. Dimana ada task yang sudah direncanakan dan waktu
yang dibutuhkan. Di dalam prinsip agile, ada komitmen dan tanggungjawab
individu. Disini produk owner tidak melakukan assignment tetapi justru anggota
team yang melakukan pull. Mereka mengambil tanggung jawab dalam menentukan task
yang akan dikerjakan dan komitmen penyelesaian. Setiap daily standup meeting
setiap anggota team development akan menyampaikan tiga hal yaitu: Apa yang
kemarin sudah dikerjakan, Apa yang akan dikerjakan, Apa masalah yang ditemui
jika ada. Hal ini untuk showcase apa yang sudah dikerjakan, dan memunculkan
perasaan accomplishment, ownership terhadap work result, dan tidak ada
informasi yang hilang selama proses. Daily standup meeting maksimal waktunya 15
menit. Jika ada masalah tidak dibahas dimeeting tapi harus diselesaikan secara
offliine. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Setelah melakukan beberapa kali iterasi dalam sprint,
maka akan sampai pada titik sprint tersebut selesai dan masuk ke proses sprint
review. Sprint review adalah meeting untuk menunjukkan apa yang sudah
dikerjakan dan mendapat feedback. Team akan mendemonstrasikan hasil sprint yang
sudah ditest dan accept. Kemudian akan mendapat feedback atas pekerjaan mereka.
Tahapan berikutnya adalah retro. Retro adalah meeting untuk mengevaluasi
performance team. Bagaimana team bekerja, apa yang bagus dan apa yang perlu
diimprove. Retro akan mengevaluasi laporan selama sprint seperti burn up chart
dan burn down chart, berapa tugas yang selesai tepat waktu, berapa tugas masih
tersisa, bagaimana performance individu, berapa jumlah defect, berapa kali test
gagal, dan sebagainya. Hasil evaluasi ini akan dituangkan dalam action plan
untuk perbaikan kinerja team. Proses sprint ini akan diulang terus-menerus,
sehingga deliverables produk makin lama akan makin sempurna dengan update
terbaru. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: inherit; line-height: 115%;">Sehingga bisa kita simpulkan Agile dan metode Scrum ini
adalah focus pada deliverables yang cepat, meminimalkan resiko dengan frequent test
inspection, align dengan kebutuhan customer yang terus berkembang, dan
menekankan pada tanggungjawab serta komitmen dari anggota team. Pertanyaan yang
sering muncul adalah apakah Agile Scrum ini dapat diimplementasikan untuk
project non software? Jika kita melihat prinsip-prinsip dan proses yang
dijelaskan, maka sangat mungkin untuk menerapkan Agile scrum untuk project
non-software. Sudahkah anda mencoba menggunakan Agile?<o:p></o:p></span></div>
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-56171507530330967362018-03-12T10:50:00.000+07:002018-03-12T10:50:29.621+07:00Tiga Jebakan Inovasi<br />
<div class="MsoNormal">
Kita sering mendengar bagaimana perusahaan-perusahaan besar gagal bersaing karena tidak mampu berinovasi. Kenyataannya, perusahaan tersebut selalu mengkampanyekan pentingnya inovasi. Dengan resource yang tersedia, mereka terus melakukan development dan mengembangkan orang-orangnya dalam pelatihan inovasi. Termasuk memfasilitasi proyek-proyek inovasi. Tapi apa yang sebenarnya membuat mereka gagal berinovasi? Karena mereka tidak menyadari adanya 3 jebakan inovasi. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Jebakan inovasi adalah jebakan <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>yang dialami oleh innovator di perusahaan
corporate yang merupakan market leader. Corporate ini adalah penguasa pasar dan
memiliki produk yang sangat bagus, memiliki brand yang kuat, dan memiliki
operation yang hebat. Mereka selalu dituntut untuk meningkatkan revenue setiap
tahunnya dengan memperluas market. Mereka sangat mencintai produknya dan
memiliki ikatan emosional atas terciptanya produk tersebut. Baik dikalangan
management dan R&D mereka sangat mengagungkan produk tersebut. Mereka
menghadapi dilemma , dimana inovasi baru atau teknologi baru yang mereka
kembangkan akan menghasilkan produk inovasi baru yang justru akan menggantikan
produk lama mereka. Selain rasa sayang terhadap produk mereka, masalah lainnya
adalah produk baru ini akan menggerus pasar dari produk lama mereka. Sehingga
revenue dari produk lama mereka yang selama ini merupakan cash cow utama dari portfolio
mereka tidak akan growth. Justru akan berkurang dengan kemunculan produk baru
tersebut. Hal inilah yang menjadikan corporate melakukan inovasi setengah hati.
Saya pernah merasakan berada di posisi department R&D untuk mengembangkan
produk-produk baru. Kita memperlakukan produk baru seperti ibu menyayangi
bayinya. Kita terlibat mulai dari konsep design, membuat prototypenya sendiri,
menjalankan prosesnya sendiri, dan bahkan pernah beberapa malam tidak pulang ke
rumah karena menjaga pembuatan prototype tersebut. Tidak semua produk baru
berhasil di pasar, dan saat melihat produk baru kita sukses di pasar adalah kepuasan
luar biasa dari seorang product development. Kerjakeras seakan terbayar dengan
suksesnya produk tersebut di pasar. Disinilah muncul ikatan emotional tersebut.
Produk laksana seorang bayi. Demikian cintanya kita pada produk tersebut. Dan
tidak rela jika ada yang menggantikan produk itu sebagai legacy kita. Produk
itu adalah bagian dari sejarah perusahaan dan bagian dari hati kita.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Selain karena sangat mencintai produknya, masalah yang kedua
adalah corporate besar yang memiliki struktur organisasi yang massif. Tingkatan
organisasi sedemikian banyak untuk mengakomodasi semuanya sehingga tercipta
birokrasi yang kokoh. Birokrasi yang dimaksudkan untuk memitigasi resiko dan
juga untuk memudahkan fungsi pengawasan, tapi justru berdampak ke inovasi
karena budaya birokratis dimana proses pengambilan keputusan membutuhkan
persetujuan banyak pihak. Dan keputusan-keputusan penting terkait inovasi produk
baru harus melalui tingkatan birokrasi organisasi sebuah korporate. Birokrasi
menjadi budaya penghalang inovasi. Inovasi harus memberikan ruang untuk orang
mengambil keputusan dengan cepat. Mengijinkan seseorang untuk berbuat salah
dalam bereksperiment. Memungkinkan orang untuk gagal dan memulai lagi. Dan
kesulitan yang ditemui dapat dibantu diselesaikan dengan segera. Budaya seperti
ini hanya muncul di perusahaan startup kecil dengan jumlah orang yang terbatas.
Sehingga komunikasi berjalan dengan lancar dan dinamis. Tercipta keterbukaan
pada semua anggota dan muncul rasa saling mempercayai. Tidak semua keputusan
harus mendapat persetujuan management, beberapa keputusan dapat diambil segera
untuk mempercepat hasil inovasi. Budaya inovasi seperti ini yang hilang di
perusahaan korporate besar.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Satu hal lagi yang sangat penting adalah, konsep dasar
inovasi produk baru yang bersifat S curve. Konsep ini disampaikan oleh Clayton
Christensen tahun 1997. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Dimana value
yang diberikan kepada pelanggan adalah mengikuti pola grafik S curve. Yaitu
pada awal inovasi, value yang diberikan masih sangat kecil. Setelah beberapa
kali iterasi dan eksperimen, value ini pada awalnya masih flat, tetapi setelah <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>masuk kebeberapa pengembangan, maka inovasi
akan masuk ke fase eksponensial dimana value yang diberikan ke pelanggan akan
meningkat sangat drastic. Disinilah banyak masuk early adopters dan perusahaan
akan benar-benar menikmati hasil dari inovasi tersebut. Perusahaan yang paling
dikenal adalah mereka yg ada di fase tersebut dan brandnya akan diingat. Sampai
akhirnya S curve akan masuk fase ketiga yaitu fase akhir saturasi dimana value
yang diberikan ke pelanggan akan kembali flat meskipun setelah dilakukan
beberapa pengembangan atas inovasi tersebut. Inilah jebakan inovasi yang dialami
oleh perusahaan korporate. Mereka mampu mengenalkan teknologi baru dengan
inovasinya, tapi masih sangat sedikit value yang diberikan ke pelanggan.
Sayangnya, mereka belum segera sampai ke fase eksponensial, mereka kalah cepat
dengan perusahaan yang lebih kecil yang bukan competitor mereka dan bukan dari industry
yang sama. Tetapi perusahaan kecil ini melakukan eksperimen dan iterasi yang
jauh lebih cepat untuk sampai pada fase eksponensial. Sehingga mereka inilah
yang akhirnya mendeliver produk dengan real value yang signifikan bagi
pelanggan dan mereka ini akan menikmati gain sesungguhnya dari inovasi
tersebut. Sampai akhirnya inovasi cycle pada titik teratas, perusahaan
korporate sudah mulai menyadari bahwa situasi sudah berubah dan mereka harus
menciptakan inovasi serupa. Tapi begitu perusahaan korporate sang market leader
ini sudah siap dengan inovasi serupa, maka inovasi cyclenya akan masuk ke fase
akhir saturasi, dimana value yang diberikan ke pelanggan tidak akan meningkat
secara eksponensial tapi justru cenderung flat. Gain yang diberikan relative lebih
kecil. Dan mereka akan sadar bahwa mereka bukan market leader lagi. Mereka akan
kalah oleh produk substitusi bukan dari pesaing mereka. Tapi justru dari
perusahaan kecil yang bukan dari industry yang sama. Ancaman itu datang dari
arah yang tidak pernah diduga sama sekali, dan begitu ancaman tersebut hadir,
semuanya sudah terlambat. Inilah yang disebut dengan DISRUPTION.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Mari kita lihat beberapa fenomena perusahaan market leader berikut
ini. Kodak adalah penguasa pasar untuk kamera dan film. Mereka jauh mengalahkan
pesaing-pesaingnya. Pemimpin pasar kamera dan film paling terkenal di dunia.
Sejatinya Kodak adalah yang pertama menemukan inovasi kamera digital.
Tetapi<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>karena kecintaannya pada produk
yang sudah ada, dan tidak mau produk mereka tergerus marketnya, mereka tidak focus
dalam mengembangkan inovasi tersebut. Justru mereka yakin bahwa produk yang ada
akan terus bertumbuh. Sampai akhirnya begitu teknologi kamera digital sudah
mulai berkembang pesat dan banyak early adopternya, pelanggan mulai merasakan
value yang sesungguhnya dari kamera digital. Kodak justru tidak merasakan
buahnya. Begitu Kodak sadar dan mulai mengembangkan bisnis kamera digital,
segalanya sudah terlambat. Kodak sudah bukan lagi pemimpin pasar. Kini Kodak sudah
melepas bisnis kameranya. Perusahaan yang sedemikian sangat besar akhirnya
runtuh. Dan sekarang Kodak hanya memiliki bisnis bahan kimia.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Raksasa korporate lainnya adalah Nokia. Kita tentu mengenal
handphone nokia sejuta umat yaitu N3210. Ini adalah handphone legendaris dari
Nokia. Dan juga seri lain seperti Nokia pisang dan Nokia layar biru N5210. Nokia
adalah perusahaan handphone raksasa dari finlandia. Memiliki nama yang sangat
besar dan merajai pasar handphone di seluruh dunia. Pada saat system operasi
Android dikenalkan, Nokia hanya menganggap itu laksana semut kecil yang akan
mati jika diinjak. Nokia terlalu sombong dan angkuh untuk menggunakan system operasi
Android pada handphone mereka. OS Android memungkinkan untuk membuat aplikasi
smartphone yang dikembangkan secara opensource oleh developer diseluruh dunia. Dan
sekarang kita tahu bahwa akhirnya system Androidlah yang menguasai pasar
handphone. Dan Nokia hanya bisa meratapi mengapa mereka tidak mengadosi system tersebut.
Diakhir kehancurannya, Nokia sempat mengenalkan handphone Nokia dengan system operasi
Android. Tetapi semuanya sudah terlambat. Nokia bangkrut, dan sekarang nama
Nokia sudah menjadi milik perusahaan HMD global.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Sony adalah pemimpin pasar elektronik dunia dengan produk
andalannya Walkman, Discman, dan TV. Sampai akhirnya Apple melakukan inovasi
dengan mengenalkan pemutar musik ipod, sebuah inovasi untuk menyimpan lagu
dalam bentuk file mp3 dengan player berukuran sangat kecil dan mampu menampung
ribuan lagu. Bentuk desainnya yang indah mampu memikat banyak pengguna. Jutaan
pengguna mulai meninggalkan Sony Walkman. Seketika itu juga Apple menjadi
market leader mengalahkan Sony. Meskipun pada saat itu Steve Jobs baru kembali
bergabung ke Apple tahun 1997 setelah sebelumnya dipecat dari Apple, perusahaan
yang dia dirikan. Sejatinya divisi pengembangan Sony sudah menyiapkan
penyimpanan music dalam format file sebelum ipod, tapi Apple yg justru meraih
kesuksesannya lewat ipod. Sedangkan TV tabung Sony yang dikenal dengan
Trinitron akhirnya kalah dengan teknologi TV layar datar LCD. Pada awal
kemunculannya memang banyak kekurangan pada TV LCD. Terutama pada kualitas
gambarnya. Tetapi setelah beberapa kali pengembangan teknologi akhirnya
kualitasnya menjadi semakin bagus. Dan berevolusi menjadi TV LED. Samsung
menjadi penguasa pasar di Televisi dan akhirnya menjadi raksasa Elektronik di
dunia. Mengalahkan Sony yang sebelumnya menjadi penguasa pasar. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Lihatlah juga inovasi yang dilakukan Apple dengan
mengeluarkan produk ipad. Tablet ini dengan ganasnya memakan pasar PC desktop
yang dulu merajai pasar. Lihat bagaimana Elon Musk dengan inovasi Tesla membuat
mobil listrik dan mobil autonomous. Mampu menjual mobil meskipun statusnya baru
prototype dan orang harus menunggu indent 2 tahun untuk produksi massal.
Mengacak-acak pasar Toyota sang raja. Di dunia digital kita melihat inovasi
dari Facebook sebagai media sosial yang mampu merebut pasar iklan dari media
cetak. Alibaba menjadi penguasa ecommerce dengan mengalahkan retail
tradisional. Youtube merebut pasar media TV. Airbnb mampu mengalahkan valuasi
perusahaan hotel-hotel kelas dunia. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Di dalam negeri kita mengenal bagaimana bluebird sebagai
perusahaan taksi yang dulu mampu mendominasi menjadi market leader mengalahkan
semua pesaingnya. Dengan kemampuan manajemen yang handal, bluebird terus tumbuh
dan memiliki jaringan di banyak kota-kota besar di tanah air. Sampai akhirnya
entah darimana tiba-tiba muncul era taksi online. Seketika itu juga pendapatan
bluebird langsung turun drastis, supirnya pun banyak berpindah ke taksi online,
dan harga sahamnya jatuh bebas. Bluebird akhirnya bereaksi dengan menciptakan
aplikasi taksi bluebird, dengan fitur yang hebat termasuk pemesanan online dan
GPS untuk mendeteksi posisi kedatangan taksi. Tapi toh aplikasi ini tetap saja
gagal mendongkrak kinerja bluebird. Sampai akhirnya bluebird tidak bisa
bersaing lagi dan terpaksa bekerjasama dengan gojek dengan aplikasi go
bluebird. Gojek yang dulunya hanya startup<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>kecil sekarang menjelma menjadi perusahaan unicorn dengan valuasi diatas
50 trilliun rupiah. Dengan dukungan penuh dari investor raksasa asing seperti
Tencent dan Google.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Pada masa sekarang ini, inovasi seperti hantu yang tiba-tiba
muncul. Pesaing perusahaan raksasa market leader bukan dari perusahaan competitor
di industry yang sama, tapi dari perusahaan kecil yang tidak terlihat dan entah
darimana dengan membawa inovasi baru kemudian melesat sangat cepat merebut
pasarnya dengan tiba-tiba. Dan perusahaan raksasa tersebut perlahan-lahan lemas,
ambruk, masuk ICU, sampai akhirnya mengalami kematian. Perusahaan raksasa
tersebut terperangkap dalam jebakan inovasi yang mereka buat sendiri. Selamat
datang di Era Disruptive. Inovasi atau Mati.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></div>
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-47606376666207357692018-02-27T10:27:00.001+07:002018-02-27T10:27:32.247+07:003 Indikator Finansial Penting dalam memprioritaskan project<br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Dalam suatu project management kita terkadang
dihadapkan pada beberapa masalah yang umum terjadi pada saat akan mengimplementasikan
solusi / project yang akan dijalankan. Meskipun kita sadar betul bahwa benefit
dari implementasi solusi akan sangat besar, tapi kita kesulitan dalam
mengkuantifikasi apakah keuntungan yang didapatkan dari implementasi project
ini akan layak untuk dijalankan dibandingkan terhadap nilai investasi yang
dikeluarkan. Semakin besar biaya investasi yang dikeluarkan maka keraguan yang
ditimbulkan akan semakin besar. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Berikut ini akan dijelaskan beberapa analysis
tools yang sangat bermanfaat, yang bisa kita gunakan untuk mempertimbangkan
kelayakan suatu project. Analisa ini sering disebut sebagai Cost Benefit
Analysis. Beberapa indikator analisa finansial yang cukup sering digunakan
adalah: Return on Investment, Payback Period, dan Net Present Value<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">ROI (Return on Investment) adalah<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>adalah rasio uang yang diperoleh atau hilang
pada suatu investasi, relatif terhadap jumlah uang yang diinvestasikan. Jumlah
uang yang diperoleh atau hilang tersebut dapat disebut keuntungan/kerugian.
Investasi uang dapat dirujuk sebagai biaya investasi. ROI biasanya dinyatakan
dalam bentuk persentase dan bukan dalam nilai desimal. ROI tidak memberikan
indikasi berapa lamanya suatu investasi. Namun demikian, ROI sering dinyatakan
dalam satuan tahunan atau disetahunkan dan sering juga dinyatakan untuk suatu
tahun kalendar atau fiskal. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Untuk menghitung ROI dari suatu project maka
ada dua parameter data yang harus kita miliki, yaitu: Benefit dan Cost. Benefit
disini mencakup semua keuntungan yang akan dinikmati jika solusi/project
tersebut dijalankan. Misalkan pada suatu project improvement kita mengetahui
bahwa implementasi atas suatu solusi akan memberikan dampak kepada penghematan
di material cost, labor cost, dan energy cost. Maka kita bisa menghitung berapa
besar nilai penghematan tersebut dihitung dengan time frame setahun. Misalkan
untuk material cost kita akan mengurangi sebesar sekian persen, dikalikan
dengan kebutuhan produksi selama setahun, dan dikalikan dengan harga material.
Maka kita bisa memperoleh berapa besar nilai benefit material cost yang akan
didapat. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Sedangkan untuk labor cost, misalkan project
akan melakukan penghematan labor sebesar sekian persen. Maka kita
mempertimbangkan faktor kali dengan jumlah labor yang dibutuhkan dan biaya
tenaga kerja. Hal yang sama juga berlaku untuk penghematan energy.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Dengan timeframe yang sama, maka kita juga
membutuhkan data untuk investment cost yang akan dikeluarkan. Misalkan
investment cost disini mencakup biaya material, biaya tenaga kerja, dsb. Maka
kita akan mendapatkan total investment cost. Dengan timeframe yang sama maka
kita menghitung total cost dalam setahun dengan mempertimbangkan book value /
tahun depresiasi dengan asumsi sama yaitu satu tahun. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Dari angka benefit dan cost ini, maka kita
bisa menghitung berapa persen ROI dari suatu investasi dengan membandingkan
selisih dari benefit terhadap cost dibandingkan terhadap cost. Semakin besar
nilai persen ROI nya tentu saja menunjukkan bahwa semakin layak project
tersebut dijalankan.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Indikator Payback Period adalah indikator yang
mudah digunakan dalam memutuskan kelayakan suatu investasi.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Payback period adalah ukuran seberapa lama
suatu investasi akan menjadi breakeven dengan memperhitungkan benefit yang akan
didapat. Payback period dinyatakan dalam indikator waktu seperti lama berapa
bulan atau tahun. Semakin lama payback periodnya maka menunjukkan bahwa project
tersebut tidak layak dijalankan. Semakin cepat payback periodnya maka
menunjukkan bahwa project tersebut semakin layak dijalankan. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Prinsip penghitungan payback period sama
dengan ROI yaitu menggunakan faktor benefit vs cost. Dengan mengetahui berapa
besar nilai benefitnya maka kita bisa mengurangi cost yang diinvestasikan akan
membutuhkan waktu berapa lama sampai mencapai titik breakeven. Misalkan: nilai
investment cost adalah 100. Sedangkan benefit yang didapatkan perbulan adalah
20. Maka kita akan mendapatkan payback periodnya adalah 5 bulan. Tidak ada
aturan khusus dalam menentukan kelayakannya, mengingat ini akan tergantung pada
konteks dan kasusnya. Rule of thumb yang umum digunakan adalah jika payback
period dibawah 12 bulan, maka project tersebut layak untuk dijalankan.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="IN">Indikator lain untuk kasus yang lebih kompleks
kita bisa menggunakan NPV atau net present value. Net present value menyatakan selisih
antara pengeluaran dan pemasukan yang telah didiskon dengan menggunakan cost sebagai
diskon faktor, atau dengan kata lain merupakan arus kas yang diperkirakan pada
masa yang akan datang yang didiskonkan pada saat ini. Untuk menghitung NPV
diperlukan data tentang perkiraan biaya investasi dan pemeliharaan serta
perkiraan benefit dari proyek yang direncanakan. NPV dihitung berdasar prinsip
dari Present Value bahwa nilai rupiah sekarang bernilai lebih besar dibanding
nilai rupiah dimasa depan. Misalkan kita mengetahui benefit yang akan diperoleh
satu tahun dari sekarang adalah 100, maka nilai tersebut sekarang ini akan
lebih kecil dengan memperhitungkan bunga dalam setahun. Sedangkan NPV sendiri
dihitung berdasarkan selisih terhadap cost yang dikeluarkan. Semakin positif
nilai NPV maka project tersebut semakin layak, dan sebaliknya jika negatif maka
project tersebut tidak layak. NPV dihitung berdasarkan asumsi nilai bunga dari
investasi. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>NPV dapat dibuat dengan
scenario benefit yang didapat dengan timeframe yang bervariasi, misalkan ditahun
pertama akan berbeda yang akan didapat ditahun kedua dan sebagainya, sehingga
NPV lebih berguna untuk kasus yang lebih kompleks.</span></div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-39472333854287422372018-02-05T10:15:00.001+07:002018-02-05T10:17:09.730+07:00LEANERSHIP: Apa saja skill seorang pemimpin inisiatif Lean di organisasi?<br />
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; line-height: 115%;">LEANERSHIP
atau LEAN LEADERSHIP didefinisikan sebagai kemampuan Leadership yang mampu
memimpin dan mendorong implementasi program Lean di sebuah organisasi. Tanpa
kepemimpinan yang handal, inisiatif Lean disorot akan bisa berjalan mulus.
Kegagalan mencapai manfaat dari Lean banyak disebabkan lemahnya faktor
kepemimpinan di organisasi. Pemimpin ibarat disorot oleh spotlight, selalu
menjadi perhatian semua orang. Segala gerak geriknya diamati oleh semua anggota
organisasi. Pemimpin menjadi contoh nyata, seorang role model. Semua
pemikirannya, sikap, pernyataan, dan perbuatannya akan didengar oleh
pengikutnya. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Pemimpin akan menjadi seorang nakodha yang membawa seluruh anggota
krew menuju ke dreamland, dan untuk menuju kesana bukan jalan yang mudah.
Karena harus melintasi lautan, menerjang ombak dan badai. Membutuhkan kerjasama
yang solid dan tekad yang kuat untuk terus mengarungi lautan tersebut. Dan
seluruh anggota team harus memiliki tujuan yang sama dan bekerja keras untuk
mencapainya. Pemimpin yang buruk akan membuat anggotanya tidak tahu arah, tidak
memiliki motivasi, tidak tahu apa yang harus dikerjakan, berselisih sesama anggota,
membuat team menjadi bingung, dan kapal akan berjalan terombang-ambing.
Pemimpin adalah mesin utama yang menarik sekaligus mendorong kapal tersebut
supaya sampai tujuan dengan selamat. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Sedemikian pentingnya peran seorang
pemimpin untuk kesuksesan implementasi Lean. Supaya Lean benar-benar menjadi
budaya yang sustainable di organisasi. Jadi apa saja skill pentiing yang harus
dimiliki seorang pemimpin?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; line-height: 115%;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; line-height: 115%;">1. </span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;"><span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Mengarahkan</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Pemimpin harus memiliki visi yang jelas. Goal apa yang ingin
dicapai. Mengapa goal tersebut harus dicapai. Lewat apa mencapainya. Apa yang
menjadi prioritas utama. Tanpa visi dan goal yang jelas, team akan kebingungan
dan tidak tahu arah yang dituju.</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">2. </span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Memotivasi</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Pemimpin harus mampu menggerakkan semangat team. Sehingga
team mampu menunjukkan kinerja terbaiknya. Membuat team bekerjasama dalam
mencapai tujuan tersebut. Tanpa kemauan yang kuat, program Lean akan berjalan
sangat lambat dan berhenti di jalan. </span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">3.<span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Mengenali</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Setiap individu dalam anggota team pasti memiliki kelebihan
dan kekurangan. Menaruh orang bagus di posisi yang salah, hasilnya pasti tidak
akan maksimal. Disinilah peran pemimpin dalam mengenali kemampuan. Siapa yang
paling tepat ditempatkan dimana. Sehingga orang yang bekerja bisa menunjukkan
hasil terbaik dan tercapai kepuasan kerja.</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">4.<span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Menugaskan</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Pemimpin harus mampu melakukan cara menugaskan dengan tepat.
Jelas, dimengerti, dan dapat diterjemahkan oleh anggota team dalam tindakan
yang jelas. Sehingga team dapat mendeliver sesuai apa yang diinginkan, dengan
kualitas yang baik sesuai waktu yang diharapkan <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">5.<span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Menindaklanjut</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Penugasan harus diikuti dengan tindaklanjut. Memastikan
semuanya berjalan sesuai rencana. On quality. On time. On cost. Pemimpin tidak
bisa hanya memberi instruksi lalu tidak pernah meninjau lagi. Ini adalah bukti
komitmen yang akan dilihat langsung oleh team. Sekaligus bentuk penghargaan dan
perhatian kepada team</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">6.<span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Memberi
Feedback</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Hasil pekerjaan yang diberikan oleh team memiliki dua
kemungkinan. Hasilnya bagus atau buruk. Team perlu mendapat feedback apakah
yang mereka lakukan sudah benar, atau ada yang harus diperbaiki. Bukan hanya
hasil pekerjaan, feedback sangat penting diberikan kepada anggota team terkait
sikap dan perilaku. Sikap dan perilaku yang baik harus diberi feedback positif.
Sedangkan sikap dan perilaku yang buruk harus diberi feedback konstruktif.
Supaya anggota team tidak mengulanginya dan dapat memperbaiki dirinya. Feedback
positif diberikan secara terbuka didepan anggota yang lain sebagai bentuk
penghargaan. Feedback negative dilakukan tertutup 1-on-1 supaya tidak
mempermalukan anggota team.</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">7.<span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Menyelesaikan
Masalah</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Terkadang atau persoalan yang tidak mampu dipecahkan oleh
anggota team. Sehingga team menjadi kebingungan. Leanership yang baik harus
menguasai persis konsep Lean. Mengetahui bagaimana Lean dijalankan. Dan mampu
menyediakan resources yang dibutuhkan. Memiliki kewenangan. Dan mampu mengatasi
hambatan. Sehingga keputusan dapat segera diambil.</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">8.<span style="font-stretch: normal; line-height: normal;"> </span></span><span style="line-height: 115%; text-indent: -0.25in;">Kemampuan Mengembangkan</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="color: black; line-height: 115%;">Salah satu hal penting dari pertumbuhan organisasi adalah
jika anggota teamnya terus berkembang. Dengan skill yang meningkat, maka team
dapat mencapai hal yang lebih besar lagi. Hal ini harus disadari oleh pemimpin.
Sehingga anggota teamnya dapat terus berkembang, meningkatkan pengetahuan dan
skill. Sehingga siap untuk tanggungjawab yang lebih besar lagi. Karena dalam
Lean ada filosofi untuk mengembangkan produk yang lebih baik, kita harus mengembangkan
orang.</span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast">
<span style="color: black; line-height: 115%;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span><o:p></o:p></div>
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-66827772944407820212018-01-29T08:30:00.000+07:002018-01-29T08:30:02.131+07:005 Kunci sukses implementasi program 5S5S merupakan fondasi dalam implementasi Lean manufacturing. 5S bermanfaat menciptakan lingkungan kerja yang rapi, bersih, aman, dan nyaman untuk semua orang. 5S membentuk budaya disiplin yang merupakan kunci utama dalam suksesnya implementasi Lean. Sekaligus merupakan upaya improvement yang paling sederhana namun memberi dampak luar biasa.<br />
<br />
Tetapi sayangnya tidak semua perusahaan mampu menerapkan 5S dengan lancar. Ada yang berhenti di tengah perjalanan, ada yang tidak berhasil, dan ada yang jalan seadanya. Berbagai macam alasan disampaikan sebagai justifikasi mengapa program tersebut gagal. Sampai menyalahkan program 5S sendiri yang dianggap tidak bagus. Padahal, jika 5S gagal maka bagaimana perjalanan implementasi Lean selanjutnya apakah akan berhenti? Mengapa ada perusahaan yang sukses menjalankannya dan mampu mempertahankannya, sehingga mendapatkan manfaat yang luar biasa dari program tersebut. Baik manfaat dari sisi kebersihan lingkungan kerja, bahkan manfaat berupa terciptanya pembentukan budaya di organisasi.<br />
<br />
Nah, apa yang menjadi kunci sukses implementasi program 5S ? Berikut 5 Kunci sukses implementasi program 5S di perusahaan:<br />
<br />1. Motivasi<br />
Ini adalah pertanyaan pertama yang harus dijawab sebelum memulai program. Apa motivasi yang mendorong perusahaan menjalankan 5S ? Motivasi yang mendorong top management, manager, supervisor, sampai operator ingin menjalankan program ini. Tanpa motivasi yang jelas, maka semangat yang mentenagai program ini akan kurang, dan program akan berjalan lambat. Motivasi atau tujuan yang sama akan membuat semua orang memiliki keinginan bersama dan kerjasama yang kuat dalam mencapainya. Bukan hanya keinginan atau kepentingan satu dua orang atau sebagian kecil kelompok. Karena 5S membutuhkan kerjakeras dari semua orang. Motivasi ini bisa sesuatu yang terukur dan dapat dilihat semua orang, seperti penghargaan, pencapaian nilai 5S terbaik di seluruh anak perusahaan, award 5S dari corporate, implementasi 5S terbaik di industri, KPI yang ingin dicapai, reward punishment system, manfaat buat perusahaan dan manfaat individu. What's in it for me nya harus mampu dijawab oleh semua pihak. <br />
<br />
<br />
2. Peran aktif dari top management<br />
Top management tentu saja merupakan lokomotif utama dari program ini. Top management akan menorong atau menarik semua orang untuk terlibat dalam program 5S ini. Top management menjadi role model atau contoh nyata dari penerapan 5S. Mereka harus mampu menjelaskan, mengarahkan, memotivasi, mengetahui overview implementasi, memberikan support dan resources yang dibutuhkan, mengawasi, terlibat gemba dan audit, mereview progress, membantu jika ada hambatan dalam program. Top management akan selalu menjadi sorotan, selalu menjadi contoh nyata, menjadi acuan untuk bawahannya bagaimana komitmen dalam menjalankan 5S. Jika direkturnya semangat, maka seluruh organisasi akan ikut semangat, dan juga sebaliknya. Peran mulai dari mengarahkan, memberikan penugasan, mengawasi, memotivasi, mengevaluasi, semua menjadi sangat penting demi kesuksesan program 5S ini.<br />
<br />
<br />
3. Budget<br />
Komitmen dalam 5S bukan hanya keterlibatan dari segi waktu saja, tetapi juga tentu komitmen dari sisi budget. Implementasi program 5S tentu saja membutuhkan budget yang tidak sedikit. Improvement membutuhkan biaya, dan biaya ini adalah investasi yang harus dibayar, karena akan bersifat jangka panjang. Bukan hanya dampak ke penampilan perusahaan, tapi dampak ke manusianya. Budget ini termasuk biaya pelatihan, sarana 5S seperti peralatan kebersihan, color line, cat, biaya perbaikan premise gedung, pembuatan papan 5S, media kampanye, biaya scrap. Budget ini harus direncanakan dan otoritas pemegang budget harus terlibat dalam struktur 5S yang dibentuk. <br />
<br />
<br />
4. Sistem<br />
Sistem ini adalah semua sistem yang mengatur pelaksanaan program 5S mulai dari infrastruktur organisasi 5S, komite 5S, zoning, formal assignment, auction area, mekanisme gemba, audit, penilaian, review, pelatihan untuk setiap orang, SOP, sarana dan prasarana, reward punishment system, sampai rotasi komite. Semua elemen system tersebut harus ada sehingga jelas peran dan tanggung jawab semua orang, bagaimana tata laksana, dan resources apa yang harus disediakan. <br />
<br />
5. Kampanye<br />
5S adalah pembentukan budaya, dan ada beberapa tahapan dalam pembentukan budaya yaitu pemahaman, pelatihan konsiten, sikap dan kebiasaan, perilaku, budaya. Yan 5g pertama dimulai dari pemahaman 5S, apa itu 5S, konsep 5S, manfaat 5S, peran dan tanggungjawab dalam 5S, bagaimana langkah-langkah menjalakan. Setelah paham, baru orang dilatih dalam menjalankan 5S, kemudian dijadikan kebiasaan yang harus dilakukan sehari-hari, sampai akhirnya menjadi sebuah perilaku individu, dan ujungnya menjadi budaya perusahaan. Mekanisme pemahaman ini mulai dari pelatihan formal di kelas, poster tentang 5S, kegiatan mingguan 5S, meeting 5S,video 5S, spanduk, poster, logo, pin, slogan 5S, standard 5S, sehingga orang akan memiliki pola pikir sesuai 5S dan bisa menularkan semangatnya ke orang lain.<br />
<br />
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-1495032395656544782018-01-27T15:19:00.000+07:002018-02-27T10:53:43.864+07:00Langkah-langkah penerapan Lean di perusahaan Indonesia? - Part #2Kita akan melanjutkan bagian kedua dari langkah implementasi Lean di perusahaan Indonesia. Di tahapan pertama kita membahas mengenai pentingnya meletakkan fondasi yang kuat untuk sistem Lean. Di dalamnya termasuk organization alignment, key metrics, short interval management, problem solving method, 5S, TPM, dan standardized work. Kita mengenalnya dengan istilah SDCA yaitu menjaga kestabilan process dan pencapaiannya, melakukan treatment terhadap deviation, mempertahankan kondisi yang ada. Ini adalah dasar sebelum melakukan improvement. Tidak ada improvement jika kita tidak mempunyai standard dan tidak mampu mempertahankan standard. Standard akan menjaga konsistensi proses, kualitas produk yang dihasilkan, dan produktivitasnya. Standard adalah referensi dalam improvement. Standard juga kita gunakan dalam mempertahankan hasil improvement. Standard mencegah dan meminimalkan variasi dari faktor-faktor manusia, mesin, material, method, measurement, dan lingkungan.<br />
Fase berikutnya adalah fase improvement atau fase PDCA. Di tahapan kedua ini,kita akan mengenalkan perubahan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih baik, dalam hal quality, cost, delivery, safety. Di dalam Lean kita mengenal alat value stream mapping, yang kita gunakan untuk memetakan pergerakan aliran barang dan aliran informasi end-to-end mulai dari customer order, procurement raw material, pengiriman, warehouse, planning, seluruh tahapan proses produksi sampai finished good, hingga pengiriman ke pelanggan. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk mengetahui kondisi saat ini dan merancang kondisi ideal di masa datang dengan menghilangkan segala macam waste di sepanjang aliran proses. VSM ideal state ini bertindak laksana kompas dan sebagai pegangan kita dalam menjalankan improvement. Mengidentifikasi semua peluang perbaikan dan merencanakan project apa saja yang akan dijalankan. Project akan diprioritaskan berdasarkan jumlah benefit yang paling besar dengan effort yang tidak terlalu besar. Prioritas ini akan dibuat mempertimbangkan resources yang dimiliki organisasi dan juga skala dan lingkup dari project tersebut, termasuk keselarasan dengan strategi business ke depan.<br />
Pembentukan infrastruktur Lean menjadi sebuah kewajiban saat program ini akan dijalankan.Hal ini untuk memastikan kejelasan accountability, peran dan tanggungjawab dari setiap fungsi. Mulai dari steering committee, sponsor, program leader, project leader, dan anggota teamnya. Task force juga perlu dibentuk untuk akselerasi program. Tak kalah penting juga adalah pembuatan media kampanye, mengingat Lean ini adalah suatu filosofi perubahan mindset maka perlu kampanye edukasi mengenai Lean berupa poster, spanduk, dan sebagainya. Supaya banyak yang memahami Lean, dan akhirnya mendukung perubahan dalam Lean. Keterlibatan semua individu menjadi kunci suksesnya implementasi Lean. Karena buy in menjadi faktor kritikal apakah perubahan itu mampu dipertahankan. Pemahaman dan bahasa yang sama mengenai Lean akan memudahkan kesepakatan dalam implementasinya dan dukungan dari semua pihak. Jiwa utama dari continuous improvement adalah engagement dari setiap individu untuk ikut terlibat dalam proses tersebut. Sehingga akan menjadikan semangat dan budaya perusahaan.<br />
Jenis project yang dijalankan akan sangat beragam, mulai dari penghilangan non value add activity, melakukan streamlining layout, membuat continuous flow, melakukan balance to takt time, membuat workcell system, implementasi pull system, membuat sistem kanban, supermarket, improvement SMED, memperkecil ukuran lot, atau bahkan mengatur leveling production dengan heijunka. Atau project yang berkaitan dengan teknologi seperti pemasangan andon, sistem error proofing, atau bahkan sistem automation.<br />
Lean adalah sebuah never ending journey, tidak ada perusahaan yang sudah Lean, yang ada perusahaan yang sudah lebih Lean. Mendapatkan dampak Lean berupa kualitas yang lebih baik, proses yang lebih efisien, biaya yang lebih rendah, delivery ke pelanggan yang lebih ontime, sistem operasi yang lebih handal, dan daya saing meningkat. Jadi kapan waktu yang terbaik untuk perusahaan memulai program Lean? Saya akan bilang bahwa jawabannya adalah 10 tahun lalu. Kapan waktu terbaik kedua? Mulai sekarang juga! Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-43495511928469498902018-01-26T11:11:00.002+07:002018-02-27T10:53:10.834+07:00Langkah-langkah penerapan Lean di perusahaan Indonesia? - Part #1Istilah Lean pertama kali dikenalkan oleh James Womack dalam bukunya yang berjudul Machine that changed the world di tahun 90an, meskipun sebenarnya implementasi Lean sendiri sudah terjadi di Toyota sebelum itu dengan konsepnya Toyota Production System. Kemudian karena Lean sudah menjadi best practice bagi perusahaan otomotif untuk meningkatkan efisiensi secara signifikan, maka perusahaan manufacture yang lain mulai banyak yang menerapkan, bahkan akhirnya bukan filosofi Lean ini meluas implementasinya sampai ke perusahaan non manufacture. Sedangkan di Indonesia, adopsi Lean di perusahaan-perusahaan lokal masih belum banyak, bahkan mengenal istilah Lean masih asing di telinga para pemimpin dan pemilik perusahaan. Hal ini mengingat perusahaan lokal di Indonesia yang memiliki karakter berbeda dengan perusahan-perusahaan asing PMA. Kalau kita amati, perusahaan lokal di Indonesia memang masih belum banyak aware mengenai konsep-konsep seperti Lean, SPC, TQM, Six Sigma, TPM, BSC, dsb.<br />
<br />
Kita pernah melakukan assessment penerapan system Operational Excellence di beberapa perusahaan lokal Indonesia mencakup Supply Chain, Planning, Produksi, Quality, Maintenance, Warehouse, dan Support. Hasilnya dari skala 1-5, dimana 1 adalah sistem belum terimplementasi dan 5 adalah sistem terimplementasi secara menyeluruh, rata-rata masih banyak yang berada di level 1&2. Artinya masih banyak hal-hal fundamental dari sistem yang masih belum diterapkan. Sehingga dari perspektif Lean, kita belum bicara mengenai level advanced yang perlu diterapkan karena hal-hal yang sifatnya fundamental masih belum dijalankan. Dengan hasil assessment tersebut, maka kita bisa mendapat gambaran bagaimana roadmap Lean di suatu perusahaan. Sebenarnya, tidak ada perusahaan yang bisa mengklaim sudah menjadi Lean, karena Lean ini adalah filosofi, Lean adalah tujuan cita-cita, setiap project improvement yang dilakukan akan membuat perusahaan lebih Lean, dan improvement selanjutnya akan membuatnya lebih Lean lagi, dan begitu seterusnya. Lean tidak akan pernah berhenti, Lean adalah never ending journey, Lean adalah continuous improvement.<br />
<br />
Journey pertama dalam roadmap bisa mencakup hal-hal paling mendasar dari operation, yaitu terkait translation dari strategy business dan melakukan organization alignment sehingga nantinya dikaskade menjadi key metrics yang akan dimonitor. Ini adalah sistem dasar yang harus dilakukan untuk menjadi dasar dalam menjalankan operation. System by data measurement menjadi dasar dalam menjalankan segala macam improvement. Termasuk mekanisme monitoring dan review yang terstruktur dan sistematis melalui mekanisme komunikasi dan problem solving, yang dikenal dengan sistem Short Interval Management (SIM). SIM ini diterapkan dalam beberapa level mulai dari top management sampai shopfloor. dengan tujuan FAST FIVE. Fast problem detection, fast problem reporting, fast problem solving, fast problem escalation, dan fast decision making. Ini adalah ruh utama dalam Lean untuk menciptakan ownership terhadap hasil pekerjaan.<br />
<br />
Sistem fundamental berikutnya adalah implementasi 5S workplace organization, bertujuan menciptakan area kerja yang bersih dan rapi sehingga pekerjaan produksi dapat dilakukan dengan efisien dan nyaman.5S bertujuan menciptakan kedisiplinan dan budaya kerja yang bersih. Sehingga area kerja terasa menyenangkan dan produk yang dihasilkan berkualitas bersih dan baik. 5S ini berusaha membentuk perilaku karyawan, sikap yang baik, dan pola pikir yang benar. Ini adalah langkah mendasar dalam hal improvement. 5S ini complementary bersama TPM Autonomous Maintenance, yaitu menciptakan kebersihan mesin, dengan cara melibatkan user/operator produksi dalam melakukan basic maintenance, sehingga mesin selalu dalam kondisi prima, dan memiliki efisiensi paling optimal.<br />
<br />
Untuk menjalankan proses operation dibutuhkan standard kerja yang jelas. Lean mengatur ini dalam standardized work. Bukan hanya menunjukkan langkah-langkahnya, standardized work bertujuan mencapai konsistensi dari produk yang dihasilkan suatu proses. Mengatur secara detil setiap langkah operasi, pergerakan orang dan material, standard layout, sehingga kualitas yang dihasilkan konsiten, dan waktu yang dibutuhkan juga konsisten. Sehingga quality dan productivity dapat dijaga. Bahkan untuk pekerjaan yang Jadisme penguasaan skill operatornya diatur melalui mekanisme TWI.<br />
<br />
Jadi untuk sistem fundamental dalam House of Lean yang harus menjadi fondasi adalah Organization alignment, Metrics, Short Interval Management, Problem Solving, 5S, TPM, dan Standardized Work. Setelah sistem tersebut diimplementasikan, maka kita siap menjalankan sistem Lean di tahapan berikutnya yang akan kita bahas di tulisan selanjutnya.<br />
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-57040840620258309712016-05-15T23:29:00.002+07:002016-05-15T23:29:25.229+07:00Mengapa ada perusahaan yang Sukses besar dalam menjalankan Continuous Improvement dan ada yang tidak?Inisiatif program continuous improvement telah menghasilkan dampak yang luar biasa untuk bisnis, baik dalam hal penurunan biaya produksi, peningkatkan kualitas produk, dan sebagainya. Banyak sekali perusahaan yang mendapatkan manfaat yang besar dengan menjalankan program ini, bahkan karyawan ikut serta merasakan keuntungan dari program ini. Bahkan ada perusahaan yang telah menjalankan program continuous improvement selama bertahun-tahun dan terus menerus memperoleh manfaatnya. Perusahaan-perusahaan ini sudah menganggap continuous improvement sebagai resep paling ampuh dalam mencapai tujuannya menjadi operational excellence. Better quality, faster, with lower cost <br />
<br />
Tetapi di sisi lain, ada juga perusahaan yang mencoba menerapkan inisiatif program CI ini tapi gagal dalam menjalankan. Kegagalan ini bahkan membekas sampai menjadi traumatis, sehingga dianggap sebagai "flavor of the month". Sehingga saat ada program CI didengungkan, langsung mereka bersikap pesimis dan apatis terhadap program ini. "Program ini tidak akan pernah berhasil di perusahaan ini" "Kami sudah mencobanya dan sudah pernah gagal" "Kami memiliki pengalaman buruk dengan program ini" dan sebagainya.<br />
<br />
Semua statement negatif tersebut seakan menjadi mental block yang sudah sangat kuat di perusahaan tersebut. Bahkan saat ada pemimpin baru menjabat di perusahaan tersebut, maka penolakan terhadap keinginan untuk melakukan perubahan ini sangat kuat. Sehingga energi negatif yang dirasakan sedemikian besarnya, ibarat mesin mobil yang sudah lama mati dan berkarat, enggan untuk dinyalakan lagi.<br />
<br />
Inilah kenyataannya, kontradiksinya sedemikian besarnya, program CI di suatu perusahaan sangat sukses, dan menyentuh keseluruh elemen organisasi. Sedangkan di perusahaan lain, program CI seperti sebuah hantu yang menakutkan dan diwaspadai. Akhirnya kita akan kembali kepada pepatah ini "Sebagus apapun programnya, tidak akan pernah bisa berjalan jika sumber daya manusianya masih bermasalah".<br />
<br />
Jika seseorang tidak mau berubah, maka siapapun tidak ada yang bisa menolongnya. Bahkan sampai seburuk dan sekronis apapun masalah yang tengah dihadapi oleh perusahaan tersebut saat ini<br />
<br />
Hal inilah yang sy lihat selama ini. Regardless, seberapa besar manfaat yang dihasilkan dari program perubahan ini, bukan berarti perubahan tersebut akan dengan mudah diterima oleh semua orang.<br />
Bukan berarti jika dulu kita pernah mengalami kegagalan, maka kegagalan yang sama pasti akan terulang lagi. Yang kita butuhkan adalah mencari akar penyebab, mengapa kegagalan tersebut terjadi, dan belajar dari kegagalan tersebut. Ada mindset penting dalam continuous improvement yaitu "We can accept people making mistake, but we can not accept if they are doing nothing". Semangat inilah yang paling penting, terkadang untuk berhasil, kita akan mengalami kegagalan lebih dulu, tetapi dari kegagalan tersebut, kita belajar kesalahannya. Sehingga ke depan kita akan lebih siap dan dapat memperbaikinya. Selama mindset menerima kegagalan ini bisa diterima, maka semangat continuous improvement akan tetap berjalan. Hal inilah yang menjadi landasan bagi para pemimpin perusahaan dalam menjalankan perubahan dalam organisasinya.<br />
<br />
Dengan memiliki kesamaan pandangan, tentang semangat perubahan, dan nilai-nilai yang terkandung di dalamnya, maka hal ini akan memberikan keyakinan yang besar terhadap seluruh organisasi yang dipimpinnya. Sekelompok domba yang dipimpin oleh seekor singa akan lebih berani dibanding sekelompok singa yang dipimpin oleh seekor domba. In the end, leadership is everything. This is what make the difference between great organization or just an ordinary<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br /><br />
<br />
<br />
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-61730866178757058102015-09-18T15:27:00.001+07:002015-09-18T15:27:02.629+07:00Mengapa hasil improvement tidak sustainable?Masalah yang cukup sering kita lihat di beberapa perusahaan adalah hasil improvement yang tidak sustainable, tidak berkelanjutan. Pada saat project menghasilkan saving improvement yang besar, semua orang bersuka cita melihat perubahan yang baik dalam proses. Tetapi cerita tersebut ternyata berubah setelah 6 bulan sampai 1 tahun berjalan. Ternyata mereka kembali ke proses yang lama dan meninggalkan proses yang baru. Betapa sia-sia upaya team menjalankan effort selama berbulan-bulan untuk menganalisa dan mengimplementasikan perubahan yang akhirnya tidak berkesinambungan.<br />
<br />
Apa saja alasan utama produksi kembali dari proses yang baru ke proses yang lama?<br />
<br />
1. Proses yang baru lebih sulit dibandingkan proses yang lama<br />
Alasan ini yang cukup sering terjadi. Karena proses yang baru ternyata lebih sulit dibandingkan ke proses yang sebelumnya maka ada kecenderungan orang akan kembali ke proses yang lama. Karena proses yang lama dianggap lebih nyaman. Ditambah kesulitan dalam pengoperasian proses yang baru, maka setelah tidak ada control dan pengawasan, maka orang akan kembali ke proses yang baru.<br />
Maka sangat penting dalam melakukan perubahan kita selalu memikirkan bagaimana membuat proses tersebut lebih mudah. Disini penting untuk menggunakan mindset dalam poka-yoke / mistake proofing. Bagaimana kita mendesign proses sedemikian rupa sehingga sangat mudah, tidak membutuhkan skill khusus untuk menjalankannya, sehingga siapapun yang menjalankan tidak akan mungkin terjadi kesalahan. <br />
<br />
2. Keuntungan menjalankan proses yang baru tidak terlihat<br />
Orang akan berhenti menjalankan proses yang baru jika merasa tidak ada keuntungan yang dilihat dalam proses yang baru tersebut. Sehingga mereka akan merasa sia-sia menjalankan proses yang baru karena tidak melihat manfaatnya.<br />
Maka penting untuk menunjukkan hasil dan benefit dari penerapan proses yang baru. Sehingga orang akan terus melihat pentingnya menjalankan proses yang baru tersebut.<br />
<br />
3. Proses yang baru tidak dibakukan, tidak didokumentasikan ke dalam prosedur, policy, dan system<br />
Jika proses yang baru tidak dibakukan ke dalam prosedur atau sistem, maka orang tidak akan menganggap ini suatu keharusan. Sehingga adalah opsi bagi mereka untuk kembali ke proses yang lama.<br />
Jika kita memasukkan proses yang baru ke dalam sistem, maka akan ada mekanisme yang berlaku seperti menjaga proses-proses yang lain supaya terus berjalan. Termasuk disini adalah adanya mekanisme management review <br />
<br />
4. Kurangnya sosialisasi terhadap proses yang baru, sehingga muncul kesalahan<br />
Kurangnya pengetahuan dan pelatihan skill terhadap karyawan juga merupakan faktor penting.Karena mereka tidak tahu cara menjalankannya, tidak cukup skill untuk melakukan, maka akan muncul frustasi. Sehingga mereka akan kembali ke kebiasaan yang lama.<br />
Disinilah peran pelatihan dan kampanye akan sangat penting. Karena dengan adanya pengetahuan dan skill, maka orang tersebut dapat lebih mudah menerima menjalankan proses yang baru.<br />
<br />
<br />
5. Tidak ada PIC auditor yang ditunjuk untuk menjaga/me reinforce proses yang baru termasuk Key Process Input Variablenya.<br />
Menunjukkan mana point kritikal yang harus diaudit dan siapa yang harus menjalankan audit adalah upaya untuk menjaga proses yang baru ini terus berjalan. Tanpa ada PIC yang jelas, mekanisme pelaporan yang jelas, maka tidak akan ada yang melihat ini sebagai kebutuhan. Karena setiap individu akan sibuk dengan aktivitas lain.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-56707967604852589332015-07-16T11:32:00.001+07:002018-03-16T15:05:35.809+07:00Hubungan antara Metode Lean, Strategic Management, Design Organization, Balance Scorecard, dan Standard ISO<br />
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Pertanyaan yang kerap
muncul dari para pemilik perusahaan adalah apa hubungan antara program Lean
dengan program seperti strategic management, organization design, balance
scorecard, dan standard ISO?</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Untuk menjawab pertanyaan
tersebut, perlu kita samakan dulu definisinya sebelum melihat keterkaitannya</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Strategic Management:
Menentukan roadmap jangka panjang perusahaan minimal dalam waktu 5 tahun ke
depan, menentukan bisnis model yang sedang dan akan dijalankan suatu
perusahaan, suatu guidance bagi perusahaan dalam menentukan langkahnya di masa
yang akan datang sehingga bisnisnya sustainable dan terus bertumbuh. Termasuk
didalamnya bisnis yang akan dikembangkan, bisnis yang akan diakuisisi, bisnis
yang akan dilepaskan, dan strategi pembiayaan untuk pertumbuhan bisnis. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Organization Design:
Menentukan bisnis proses berdasarkan bisnis model dan roadmap jangka panjang
perusahaan. Bisnis proses dipetakan berdasarkan ekspektasi para stakeholder,
sehingga fungsi bisnis untuk memberikan value add kepada pelanggan terlihat
secara gamblang berdasarkan aspek input proses output. Organization design juga
membantu perusahaan untuk menyusun struktur organisasi yang tepat berdasarkan
bisnis proses yang dimiliki. Termasuk turunannya adalah pembentukan job
description berdasarkan bagan struktur organisasi tersebut.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Balance Scorecard: adalah
alat untuk mengeksekusi strategi yang sudah ditetapkan. Menentukan peta hubungan
antara empat perspektif penting dalam bisnis yaitu: Financial, Customer, Bisnis
Proses, dan Learning Growth. Bagaimana kita melihat hubungan antara kepentingan
finansial bisnis dapat didukung melalui perspektif Customer, dapat dicapai dari
indikator dalam Bisnis Proses, dan akhirnya melalui aspek manusia melalui
Learning and Growth. Balance Scorecard juga menetapkan Key Performance
Indicator (KPI) di setiap department sebagai sasaran yang harus dicapai untuk
mengeksekusi strategi yang ditetapkan.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Standard ISO menganut
prinsip standarisasi yang bertujuan untuk kualitas, K3, dsb. Memiliki prinsip utama
“write what you do, do what you write”. Standard ISO mendokumentasikan bisnis
proses yang sudah ditetapkan, dokumentasi prosedur tersebut diterjemahkan dan diturunkan
sampai ke level paling rendah yaitu Standard Operating Procedure, Instruksi
Kerja, bahkan sampai form yang dibutuhkan. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Sedangkan Lean sendiri adalah
suatu program Continuous Improvement yang bertujuan untuk menghilangkan segala
macam non value added activity dalam bisnis proses sehingga proses menjadi jauh
lebih efektif dan lebih efisien.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Dari definisi-definisi
diatas maka kita akan dengan mudah sekali mengenali hubungannya. Seperti sebuah
diagram SIPOC (Supplier Input Process Output Customer), Output dari suatu
program adalah Output bagi yang lain. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Strategics management
menggunakan input research market, dan mengeluarkan output berupa strategy
corporate.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Organization design
menggunakan input strategy corporate, kemudian diterjemahkan dalam bisnis
proses dan struktur organisasi.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Balance Scorecard
menggunakan input strategy corporate, bisnis proses, struktur organisasi,
kemudian memetakan hubungannya dan mengeluarkan output berupa key performance
indicator (KPI)</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Standard ISO menggunakan
input bisnis proses dan struktur organisasi yang ada kemudian diterjemahkan
dalam dokumen dan prosedur kerja untuk semua tingkatan. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Lean menggunakan input
berupa strategy corporate, sasaran KPI, bisnis proses, struktur organisasi, dan
prosedur kerja untuk kemudian dianalisa, diimprove sehingga menghasilkan output
yaitu proses yang jauh lebih efektif dan efisien, produktivitas yang tinggi,
kualitas produk lebih baik, biaya produksi yang sangat rendah, dan yang tak
kalah penting adalah budaya continuous improvement dari sumber daya manusia.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Mengelola suatu
perusahaan ibarat menyatukan puzzle-puzzle untuk disusun menjadi gambaran besar
yang indah. Jika kita memiliki perspektif yang tidak luas, maka kita akan kehilangan
gambar besarnya. Semakin kita memiliki banyak perspektif dengan mempelajari
hal-hal yang baru maka akan semakin mudah melihat suatu permasalahan dari
berbagai sudut pandang. Sehingga penyelesaian masalah akan menjadi jauh lebih
mudah.</span></div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-3629885227647237132014-05-12T15:57:00.002+07:002014-05-19T09:11:12.917+07:00Bagaimana tahapan dalam memulai inisiatif program continuous improvement dalam perusahaan<!--[if gte mso 9]><xml>
<o:OfficeDocumentSettings>
<o:TargetScreenSize>800x600</o:TargetScreenSize>
</o:OfficeDocumentSettings>
</xml><![endif]--><br />
<!--[if gte mso 9]><xml>
<w:WordDocument>
<w:View>Normal</w:View>
<w:Zoom>0</w:Zoom>
<w:TrackMoves/>
<w:TrackFormatting/>
<w:PunctuationKerning/>
<w:ValidateAgainstSchemas/>
<w:SaveIfXMLInvalid>false</w:SaveIfXMLInvalid>
<w:IgnoreMixedContent>false</w:IgnoreMixedContent>
<w:AlwaysShowPlaceholderText>false</w:AlwaysShowPlaceholderText>
<w:DoNotPromoteQF/>
<w:LidThemeOther>IN</w:LidThemeOther>
<w:LidThemeAsian>X-NONE</w:LidThemeAsian>
<w:LidThemeComplexScript>X-NONE</w:LidThemeComplexScript>
<w:Compatibility>
<w:BreakWrappedTables/>
<w:SnapToGridInCell/>
<w:WrapTextWithPunct/>
<w:UseAsianBreakRules/>
<w:DontGrowAutofit/>
<w:SplitPgBreakAndParaMark/>
<w:EnableOpenTypeKerning/>
<w:DontFlipMirrorIndents/>
<w:OverrideTableStyleHps/>
<w:UseFELayout/>
</w:Compatibility>
<w:BrowserLevel>MicrosoftInternetExplorer4</w:BrowserLevel>
<m:mathPr>
<m:mathFont m:val="Cambria Math"/>
<m:brkBin m:val="before"/>
<m:brkBinSub m:val="--"/>
<m:smallFrac m:val="off"/>
<m:dispDef/>
<m:lMargin m:val="0"/>
<m:rMargin m:val="0"/>
<m:defJc m:val="centerGroup"/>
<m:wrapIndent m:val="1440"/>
<m:intLim m:val="subSup"/>
<m:naryLim m:val="undOvr"/>
</m:mathPr></w:WordDocument>
</xml><![endif]--><!--[if gte mso 9]><xml>
<w:LatentStyles DefLockedState="false" DefUnhideWhenUsed="true"
DefSemiHidden="true" DefQFormat="false" DefPriority="99"
LatentStyleCount="267">
<w:LsdException Locked="false" Priority="0" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Normal"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="heading 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 7"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 8"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="9" QFormat="true" Name="heading 9"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 7"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 8"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" Name="toc 9"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="35" QFormat="true" Name="caption"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="10" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Title"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="0" Name="Default Paragraph Font"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="11" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Subtitle"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="22" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Strong"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="20" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Emphasis"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="59" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Table Grid"/>
<w:LsdException Locked="false" UnhideWhenUsed="false" Name="Placeholder Text"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="1" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="No Spacing"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="60" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Shading"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="61" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light List"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="62" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Grid"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="63" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="64" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="65" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="66" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="67" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="68" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="69" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="70" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Dark List"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="71" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Shading"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="72" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful List"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="73" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Grid"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="60" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Shading Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="61" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light List Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="62" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Grid Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="63" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 1 Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="64" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 2 Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="65" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 1 Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" UnhideWhenUsed="false" Name="Revision"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="34" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="List Paragraph"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="29" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Quote"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="30" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Intense Quote"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="66" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 2 Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="67" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 1 Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="68" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 2 Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="69" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 3 Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="70" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Dark List Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="71" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Shading Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="72" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful List Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="73" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Grid Accent 1"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="60" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Shading Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="61" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light List Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="62" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Grid Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="63" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 1 Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="64" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 2 Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="65" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 1 Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="66" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 2 Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="67" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 1 Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="68" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 2 Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="69" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 3 Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="70" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Dark List Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="71" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Shading Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="72" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful List Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="73" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Grid Accent 2"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="60" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Shading Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="61" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light List Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="62" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Grid Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="63" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 1 Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="64" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 2 Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="65" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 1 Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="66" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 2 Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="67" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 1 Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="68" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 2 Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="69" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 3 Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="70" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Dark List Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="71" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Shading Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="72" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful List Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="73" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Grid Accent 3"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="60" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Shading Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="61" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light List Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="62" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Grid Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="63" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 1 Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="64" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 2 Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="65" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 1 Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="66" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 2 Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="67" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 1 Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="68" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 2 Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="69" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 3 Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="70" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Dark List Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="71" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Shading Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="72" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful List Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="73" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Grid Accent 4"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="60" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Shading Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="61" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light List Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="62" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Grid Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="63" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 1 Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="64" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 2 Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="65" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 1 Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="66" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 2 Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="67" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 1 Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="68" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 2 Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="69" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 3 Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="70" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Dark List Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="71" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Shading Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="72" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful List Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="73" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Grid Accent 5"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="60" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Shading Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="61" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light List Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="62" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Light Grid Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="63" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 1 Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="64" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Shading 2 Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="65" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 1 Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="66" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium List 2 Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="67" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 1 Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="68" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 2 Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="69" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Medium Grid 3 Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="70" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Dark List Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="71" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Shading Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="72" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful List Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="73" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" Name="Colorful Grid Accent 6"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="19" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Subtle Emphasis"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="21" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Intense Emphasis"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="31" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Subtle Reference"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="32" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Intense Reference"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="33" SemiHidden="false"
UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Book Title"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="37" Name="Bibliography"/>
<w:LsdException Locked="false" Priority="39" QFormat="true" Name="TOC Heading"/>
</w:LatentStyles>
</xml><![endif]--><!--[if gte mso 10]>
<style>
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin:0in;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:10.0pt;
font-family:"Times New Roman","serif";}
</style>
<![endif]-->
<br />
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Ada berbagai alasan
perusahaan untuk memulai inisiatif program continuous improvement, ada yang
menjalankan karena bisnis mulai menurun dan perlu strategi untuk menurunkan
cost. Ada yang menjalankan karena tuntutan kompetisi biaya yang bersaing dari
para kompetitor. Ada yang menjalankan karena pertumbuhan bisnis yang tinggi
tetapi dengan kemampuan produksi yang sekarang sering tidak mampu melayani
permintaan. Ada yang menjalankan karena tuntutan biaya produksi yang semakin
meningkat seperti naiknya biaya bahan baku, biaya pekerja, biaya energi, dan
sebagainya. Serta masih banyak alasan lainnya.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Inisiatif continuous
improvement adalah strategi untuk terus meningkatkan bisnis dengan cara
menciptakan operation yang efektif dan efisien. Sehingga mampu melayani
kebutuhan permintaan dengan biaya produksi yang kompetitif. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Jika suatu organisasi
sudah memiliki keinginan untuk memulai program tersebut, maka langkah
selanjutnya adalah menemukan bagaimana cara untuk menjalankankan inisiatif
continous improvement. Berikut ini adalah langkah-langkah praktis yang
menjelaskan tahapan untuk memulai inisiatif program continous improvement:</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Top
Management mengikuti Training / Executive Briefing</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Executive
Briefing disini untuk memberikan gambaran besar kepada top management (pemilik
perusahaan, CEO, direktur, GM) mengenai program continuous improvement.
Sehingga top management mengetahui ekspektasi dari program ini, tujuan program,
garis besar jalannya program, keselarasan terhadap strategi perusahaan, serta
memahami peran dan tanggungjawab top management untuk mensukseskan program
continous improvement</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Memberikan
pelatihan kepada Middle Management/Project Sponsor/Champion</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Tahapan
berikutnya adalah memberikan pengetahuan dan skill untuk level mid-management.
Sehingga memiliki persepsi yang sama mengenai CI, mendapatkan komitmen mereka, memahami
metode dan tools yang digunakan, dan mengerti peran tanggungjawab. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Project
Identification & Selection</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Di
tahapan ini para sponsor bekerjasama mengidentifikasi potential project yang
akan dikerjakan dan mengkuantifikasi dampak bisnis terhadap perusahaan. Project
dapat terkait productivity, quality, inventory, reliability, cost, dan
sebagainya. Dari sinilah kemudian top management membuat keputusan prioritas
project yang akan dijalankan</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Project
Kick-Off</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Secara
formal project dimulai dengan komitmen bersama dari seluruh level karyawan</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">5.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Training for
Project Leader</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Project
Leader diberikan pembekalan berupa skill dan knowledge untuk mengerjakan
project, dengan metodology dan tools yang sesuai. </span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">6.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Project
Execution, Monitoring & Control</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Pelaksanaan
project yang dipimpin oleh project leader, dibawah pengawasan project
sponsor/champion selaku pemilik hasil, dan review regular oleh top management</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">7.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Repeat the
cycle</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Ulangi
keberhasilan project dengan mengulangi siklusnya dengan pemilihan project yang baru dan penentuan project membernya.</span><br />
<span style="mso-ansi-language: IN;"><br /></span></div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-2135583906869439552013-03-23T22:03:00.002+07:002013-03-23T22:03:26.240+07:00Melihat performance operational suatu plant factory dari gemba walkKondisi fisik suatu factory mencerminkan operational performance baik dari sisi kualitas dari produk yang dihasilkan, sistem produksi yang dijalankan, bagaimana control dan monitoring di lapangan, implementasi dari maintenance management, planning dan supply chain, motivasi dari karyawan, dan juga yang terpenting adalah cost performancenya.<br />
<br />
Semuanya ternyata dapat dilihat dari kondisi fisik di lapangan yang tampak saat seseorang melakukan gemba tour di lapangan. Tidak perlu melihat data rinciannya, semua dapat terlihat dengan jelas... asalkan tahu persis apa yang harus dilihat. Berikut adalah 10 elemen penting yang tampak dari situasi fisik di lapangan yang bisa dijadikan tolok ukur seberapa bagus operational performancenya.<br />
<br />
1. Customer perspektif<br />
Kualitas produk adalah tanggung jawab semua orang dalam organisasi. Apakah karyawan mengetahui dengan jelas produk akhir mereka, fungsi dari produk tersebut, nama external customer mereka, siapa internal customer mereka. Tanpa mengetahui untuk apa dan siapa produk tersebut dibuat maka suatu proses atau pekerjaan akan dikerjakan apa adanya. <br />
<br />
2. Work area management<br />
Seberapa bersih area kerja di produksi, seberapa rapi penempatan barang-barang dan tooling, bagaimana perlakukan terhadap sampah, bagaimana kebersihan lantai, dinding, jendela, dan langit-langitnya, apakah peralatan untuk pembersihan tersedia, apakah cahaya cukup menerangi pekerjaan produksi, apakah ada noise yang mengganggu, apakah safety dan environmentnya memadai <br />
<br />
3. Visual management<br />
Menunjukkan status produksi, performance dari productivity, visualisasi line, barang-barang, dan lainnya<br />
<br />
4. System scheduling<br />
System scheduling yang sinkron adalah jika ada satu pemicunya, mengatur kecepatan produksi dan pergerakan dari material upstream process sampai ke finished good<br />
<br />
5. Layout<br />
Penataan layout yang continuous berdasarkan streamline dari process dan bukan berdasarkan pengelompokan mesin-mesin yang sejenis. Material bergerak dengan jarak minimum dan mengalir dengan cepat <br />
<br />
6. Inventory level<br />
jumlah inventory yang sangat optimum dan ditentukan berdasarkan waktu konsumsinya baik di level WIP produksi, bahan baku, ataupun finished good <br />
<br />
7. Teamwork<br />
Pengetahuan karyawan mengenai pekerjaannya, mengenai proses kerjanya, mengenai target productivitynya, hasil improvement yang ditunjukkan baik dalam hal quality, productivity, dan lainnya <br />
<br />
8. Equipment condition<br />
Kondisi mesin yang terawat adalah cermin dari management maintenance yang baik. Tapi sebaliknya jika mesinnya kotor, tidak terawat, banyak part yang rusak, bocor, dan lainnya maka ini indikasi mengenai maintenance yang buruk <br />
<br />
9. Management kompleksitas<br />
Kompleksitas disini mengacu pada banyaknya jumlah model yang diproduksi, apakah hal ini dibantu secara design dengan jumlah bahan baku yang sama tapi bisa memproduksi model berbeda, apakah designnya membantu dalam mempermudah proses manufacturenya <br />
<br />
10. Supply chain integration<br />
Bagaimana operation bisa menurunkan biaya dengan memanage supplier seperti sebuah rantai dari proses produksi internal. Memiliki supplier dengan performance yang handal baik dalam hal quality dan delivery<br />
<br />
Kesepuluh elemen utama ini menunjukkan bagaimana operation management yang terjadi dalam internal organisasi. Ini merupakan cerminan utama seberapa bagus suatu factory berjalan tanpa melihat data operation sekalipun, tapi cukup dengan melakukan gemba dan observasi<br />
<br />
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-75699483399872741452012-08-01T14:53:00.002+07:002012-08-01T15:07:14.089+07:00Bagaimana cara terbaik menganalisa VALUE STREAM MAPPING?<br />
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Value Stream Mapping
adalah tools yang sangat powerful untuk melihat business process secara
keseluruhan. Ibaratnya kita dapat melihat semuanya dengan helicopter view.
Value Stream Mapping memberikan kita gambaran utuh tentang bisnis process baik
dari sisi pergerakan material dan juga pergerakan informasi. Mulai dari permintaan
customer, diterima oleh sales, diprocess oleh PPIC, dijadikan order raw
material oleh purchasing ke supplier, supplier mengirimkan barang ke gudang raw
material, di proses di produksi sampai menjadi finished good, sampai akhirnya
gudang finished good melakukan pengiriman ke customer.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Dengan adanya data yang
sangat detil mengenai demand, stocks, delivery schedule, cycletime, manpower,
jam kerja, uptime, rework, scrap, changeover, lot size, dll maka kita bisa
melihat banyak masalah yang bisa dijadikan peluang untuk melakukan improvement.
Dan dari sekian banyak peluang yang muncul kita bisa menentukan prioritas
sesuai kebutuhan bisnis.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Pertanyaan yang harus
kita gunakan saat menganalisa VSM adalah </span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Berapa demand
yang ingin kita capai, berapa planned capacity dan takt time yang dijadikan
goal</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Apakah demand
product ini high in volume, high variability, seasonal, atau one time? Disini kita
perlu membuat demand profile untuk menentukan model planningnya apakah make to stock atau make to order? menentukan min-max?</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Dimana letak
bottleneck dari urutan proses produksinya?</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Dimana kita
bisa membuat one piece flow? Line balancing? Relayout? WorkCell? Standardized
work? </span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">5.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Dimana kita
akan menempatkan supermarket pull? apa yg digunakan utk sinyal pull?</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">6.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Bagaimana
model schedule yang paling optimum? Terkait dengan rush order? Leveling
schedule? Visual board? timeframe fixed schedule?</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">7.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Bagaimana
monitoring dan control terhadap performance bottleneck?</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">8.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Di proses
mana saja yang harus diprioritaskan dilakukan improvement terkait rework? Scrap?
Machine downtime? mempercepat waktu changeover dan cleaning?</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">9.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Bagaimana
arrangement schedule delivery dari supplier ke kita?</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -.25in;">
<span style="mso-ansi-language: IN; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">10.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><span style="mso-ansi-language: IN;">Bagaimana
melakukan control terhadap performance supplier?</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Dari
pertanyaan-pertanyaan penting tersebut maka kita mendesign value stream future
yang kita inginkan. Dan disinilah bisa dibuat gap analysis terhadap current
state, ditandai dengan kaizen burst di setiap area.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Setelah identifikasi
selesai dilakukan di setiap titik, maka kita bisa mulai merancang rencana untuk
project executionnya yang diurutkan berdasarkan prioritas. Disini sudah bisa
mulai dipilah apakah hal tersebut termasuk one point kaizen yang bisa dilakukan
cepat, kaizen event selama satu minggu, atau project improvement yang harus
difasilitasi dan dimonitor oleh sponsor. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="mso-ansi-language: IN;">Project plan ini
sekaligus menentukan person in charge sebagai project leadernya, team member,
sponsor, dan timeframe dari project tersebut. Darisinilah maka lean
transformation akan berjalan, dieksekusi, dan benefit besar akan mulai diraup
baik dalam hal cost, productivity, quality, cashflow, leadtime, dan lainnya</span></div>Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-85894036190495324762012-05-09T15:21:00.000+07:002012-05-09T15:21:03.536+07:00Bagaimana menghitung strategic buffer dengan menerapkan Replenish PullKonsep Replenish pull dalam Lean diaplikasikan jika kondisi waktu yang dibutuhkan untuk delivery leadtime lebih pendek dibandingkan waktu untuk replenish. Delivery leadtime adalah waktu yang dibutuhkan oleh customer buat pihak manufacture untuk mengirim produk sesuai order. Dimana leadtime ini akan tergantung dari expected customer delivery atau kesepakatan antara kedua pihak.<br />
<br />
Sedangkan waktu untuk replenish tergantung dari process leadtime yang dibutuhkan untuk mengisi stock dengan membuat produk. Process leadtime tidak hanya tergantung dari waktu proses murni tetapi juga termasuk waktu tunggu dari material antri sebelum diproses. Process leadtime didefinisikan sebagai waktu yang dibutuhkan mulai raw material masuk ke proses produksi sampai keluar menjadi finished good. Sesuai teori antrian dari Little's law bahwa process leadtime bisa didekati dengan fungsi dari jumlah WIP (work in progress) terhadap exit rate (kecepatan dari process dalam satuan unit/waktu)<br />
<br />
Setelah diketahui PLT (process leadtime) versus DLT (delivery leadtime) maka bisa diputuskan apakah akan digunakan pendekatan konsep Replenish Pull (PLT > DLT) atau Generic Pull (PLT < DLT). Ilustrasi sederhana untuk membayangkan konsep ini adalah orang yang berjualan rendang di restoran padang. Untuk memasak rendang dibutuhkan waktu 8 jam (ilustrasikan sebagai PLT). Sedangkan pelanggan nggak mungkin bersedia menunggu selama itu (ilustrasikan sebagai DLT). Sehingga konsep Replenish Pull lebih sesuai untuk kasus ini dibandingkan konsep Generic Pull<br />
<br />
Replenish pull secara umum sesuai untuk kondisi environment yang beragam, kecuali jika manufacturing memproduksi barang dengan design yang berbeda dan tidak bersifat repetitif, sehingga pendekatannya adalah engineer to order<br />
<br />
Untuk menerapkan replenish pull, maka perlu dipasang strategic buffer yang paling optimal sehingga memenuhi service level yang dijanjikan dan pada saat yang bersamaan tidak memiliki inventory yang berlebih. Sehingga konsep Just in Time bisa dipenuhi yaitu right product at the right quantity at the right time<br />
<br />
Strategic buffer dibentuk dari elemen PLT stock dan Safety Stock. Pertama harus dipelajari trend dari Demand. Bisa didapat dari historical demand, forecast demand, dan look up demand. Dari data ini bisa dihitung rata-rata demand dan variasinya dalam standard deviasi<br />
<br />
PLT stock dihitung berdasarkan PLT dari proses terhadap Demand. Contohnya: PLT adalah 3 hari dengan rata-rata Demand 100 unit / hari, maka PLT stocknya adalah 300 unit.<br />
<br />
Safety Stock (SS) dipasang untuk memenuhi service level yang dijanjikan dengan cara mengamankan variasi dari demand dan variasi dari proses. Service level adalah probability bisa dipenuhinya demand dengan fluktuasi yang ada. Semakin tinggi service level maka stock akan semakin besar. Service level harus ditentukan dan disepakati. Hal ini umumnya sesuai dengan ABC analysis berdasarkan total value dari customer order<br />
<br />
SS untuk handle variasi demand adalah fungsi dari service level Z, standard deviasi dari demand, dan PLT. Service level Z dihitung secara statistik dengan pendekatan distribusi Z. Misalkan service level yang diinginkan 95% maka service level Z nya adalah 1.64.<br />
<br />
Sedangkan SS untuk handle variasi dari proses adalah fungsi dari kemungkinan loss dari proses misalkan terjadi defect. Misalkan kemungkinan loss 5% maka faktor ini dikalikan terhadap PLT.<br />
<br />
Diluar PLT dan SS, ada juga perlunya membuat stock untuk CTI. CTI adalah Cycle Time Interval, stock ini dibutuhkan karena setiap
line produksi memiliki beberapa model produk untuk dijalankan. Misalkan
line tersebut running model A, B, dan C dengan batch size tertentu dimana model A akan running lagi setelah interval 3 hari lagi.<br />
<br />
Setelah strategic buffer ditentukan maka sistem replenish sudah siap dijalankan. Strategic buffer ini bisa dibagi dengan jumlah kanban yaitu berdasarkan standard quantity dari container. Misalkan strategic buffer jumlahnya 300 pcs sedangkan standard quantity per container adalah 50 pcs, maka jumlah kanban adalah 300 pcs/ 50 pcs = 6 kanban. Kanban ini dipasang ditiap bin container.<br />
<br />
Cara kerjanya adalah setiap bin berisi container diambil, maka kartu akan menjadi trigger untuk schedule produksi. Beberapa bentuk dari implementasi pull system (tergantung dari lokasi demand-supply) yaitu: 2 bin container, empty space, kanban, atau electronic signal <br />
<br />Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-59987479288550386882011-10-07T11:18:00.000+07:002011-10-07T11:18:41.607+07:00Best practice sharing dengan Yokoten<!--[if gte mso 9]><xml> <w:WordDocument> <w:View>Normal</w:View> <w:Zoom>0</w:Zoom> <w:PunctuationKerning/> <w:ValidateAgainstSchemas/> <w:SaveIfXMLInvalid>false</w:SaveIfXMLInvalid> <w:IgnoreMixedContent>false</w:IgnoreMixedContent> <w:AlwaysShowPlaceholderText>false</w:AlwaysShowPlaceholderText> <w:Compatibility> <w:BreakWrappedTables/> <w:SnapToGridInCell/> <w:WrapTextWithPunct/> <w:UseAsianBreakRules/> <w:DontGrowAutofit/> <w:UseFELayout/> </w:Compatibility> <w:BrowserLevel>MicrosoftInternetExplorer4</w:BrowserLevel> </w:WordDocument> </xml><![endif]--><!--[if gte mso 9]><xml> <w:LatentStyles DefLockedState="false" LatentStyleCount="156"> </w:LatentStyles> </xml><![endif]--><!--[if gte mso 10]> <style>
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin:0in;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:10.0pt;
font-family:"Times New Roman";
mso-ansi-language:#0400;
mso-fareast-language:#0400;
mso-bidi-language:#0400;}
</style> <![endif]--> <br />
<div class="MsoNormal">Yokoten diterjemahkan bebas sebagai horizontal sharing. Yaitu melakukan sharing best practice segala macam aktivitas improvement atau kaizen yang sudah dilakukan oleh suatu area atau department ke area atau department lainnya.</div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal">Yokoten ini memiliki banyak manfaat bagi organisasi yaitu:</div><ol start="1" style="margin-top: 0in;" type="1"><li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Sebagai cara untuk mempromosikan dan mengkampanyekan kaizen</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Membudayakan kaizen dalam suatu organisasi</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Menunjukkan hasil improvement sebagai sarana memvalidasi bahwa improvement sudah terjadi </li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Memacu dan menginspirasi orang lain dan department lain ikut melakukan improvement atau best practice</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Membantu untuk mengembangkan hasil improvement dengan modifikasi</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Mengukur seberapa banyak orang atau department yang terlibat melakukan improvement</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;"><span lang="SV" style="mso-ansi-language: SV;">Melihat konsistensi jumlah improvement yang dilakukan dalam sebuah organisasi</span></li>
</ol><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal"><span lang="SV" style="mso-ansi-language: SV;">Improvement yang bisa di pasang di yokoten ini bisa mencakup improvement di bidang apa saja. </span>Mulai dari improvement dalam hal work area management (5S dan Visual Management), Improvement dalam hal Safety, Quality, Cost, Delivery, Environment, dan lain-lain. Akan sangat baik jika dijelaskan gambar photo sebelum dan sesudah sehingga setiap orang dapat mengenali apa yang terjadi pada kondisi sebelum diadakan perubahan dan setelahnya. Gambar akan membantu orang secara visual membayangkan dampak dari improvement dan orang bisa meniru. Sedangkan photo orang yang terlibat adalah sebagai bentuk pengakuan kepada pelaku improvement. </div><div class="MsoNormal"><br />
</div><div class="MsoNormal">Hasil dari quality improvement juga perlu menunjukkan metodologi bagaimana team melakukan pendekatan pemecahan masalah. Mulai dari penentuan tema masalah, mengukur baseline datanya, menganalisa akar masalah, merencanakan tindakan, melaksanakan, validasi hasil, sampai standardisasi. Tujuannya supaya orang lain dapat mempelajari secara terstruktur langkah-langkah dalam pelaksanaan improvementnya. Hal yang sama berlaku untuk improvement lainnya seperti mempercepat waktu changeover, meningkatkan productivity, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>meningkatkan uptime mesin, optimisasi jumlah manpower, menurunkan energy cost, alternate material cost, mengoptimasi jumlah inventory, dll.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></div><div class="MsoNormal">Papan Yokoten ini perlu di tugaskan kepada PIC sebagai penanggungjawab. PIC ini memastikan bahwa informasi yang dipasang selalu terupdate yang terbaru. PIC ini berkoordinasi dengan kaizen team dari setiap department dan hasil dari pengumpulan form improvement yang masuk serta pemenang setiap bulannya. PIC papan yokoten ini juga memilih improvement terbaik yang akan ditampilkan. Frekuensi update ditetapkan seberapa sering sehingga informasi yang dipasang selalu menarik dan ditunggu-tunggu.</div><span style="font-family: "Times New Roman"; font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "MS Mincho"; mso-fareast-language: JA;">Tempat pemasangan dari papan Yokoten sebaiknya adalah area yang banyak dilalui orang, sehingga setiap orang bisa melihat apa saja improvement yang dilakukan, trend jumlah improvement, dan orang atau team yang melakukan improvement. Reward atau hadiah sebaiknya juga diumumkan di papan ini untuk merangsang orang melakukan hal yang sama sehingga improvement menjadi bagian dari budaya organisasi.</span>Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-31370210220937609922011-10-07T11:16:00.000+07:002018-03-16T15:04:21.541+07:00Membandingkan cycletime dan takt time dengan load chart<!--[if !mso]> <style>
v\:* {behavior:url(#default#VML);}
o\:* {behavior:url(#default#VML);}
w\:* {behavior:url(#default#VML);}
.shape {behavior:url(#default#VML);}
</style> <![endif]--><!--[if gte mso 9]><xml> <w:WordDocument> <w:View>Normal</w:View> <w:Zoom>0</w:Zoom> <w:PunctuationKerning/> <w:ValidateAgainstSchemas/> <w:SaveIfXMLInvalid>false</w:SaveIfXMLInvalid> <w:IgnoreMixedContent>false</w:IgnoreMixedContent> <w:AlwaysShowPlaceholderText>false</w:AlwaysShowPlaceholderText> <w:Compatibility> <w:BreakWrappedTables/> <w:SnapToGridInCell/> <w:WrapTextWithPunct/> <w:UseAsianBreakRules/> <w:DontGrowAutofit/> <w:UseFELayout/> </w:Compatibility> <w:BrowserLevel>MicrosoftInternetExplorer4</w:BrowserLevel> </w:WordDocument> </xml><![endif]--><!--[if gte mso 9]><xml> <w:LatentStyles DefLockedState="false" LatentStyleCount="156"> </w:LatentStyles> </xml><![endif]--><!--[if gte mso 10]> <style>
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin:0in;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:10.0pt;
font-family:"Times New Roman";
mso-ansi-language:#0400;
mso-fareast-language:#0400;
mso-bidi-language:#0400;}
</style> <![endif]--> <br />
<div class="MsoNormal">
Load chart adalah salah satu tool dalam Lean manufacturing yang sangat berguna dan memiliki banyak manfaat sebagai berikut:</div>
<ol start="1" style="margin-top: 0in;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">membantu menentukan model process</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">menentukan bottleneck process yang menentukan throughput produksi (current capacity)</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">menentukan capacity utilization dibandingkan dengan customer demand (takt time)</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;"><span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">menentukan area mana saja yang bisa kita lakukan effisiensi dengan mengurangi lama jam kerja</span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;"><span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">membantu meratakan beban kerja untuk manpower dan menentukan optimum manpower</span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;"><span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">menentukan area mana yang bisa kita kurangi atau optimasi jumlah inventorynya</span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;"><span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">menentukan prioritas utama buat bisnis process dalam melakukan improvement yang berkaitan dengan loss defect, rework, mesin downtime, waktu changeover, speedloss, dan idle. Sehingga kita bisa mengetahui berapa additional capacity dan productivity yang bisa di dapat jika improvement tersebut terjadi.</span></li>
</ol>
<span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;"></span><br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">Sumbu X menunjukkan tiap-tiap proses dalam mainstream mulai dari awal sampai akhir. Sedangkan sumbu Y menunjukkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan per unitnya (atau per batchnya jika sistem batch transfer). Pada grafik batang tiap proses ada warna biru yang menunjukkan pure cycle timenya sedangkan warna hijau adalah cycletime actual setelah dimasukkan losses seperti yield, rework, downtime, changeover, dll. Garis takt time adalah berdasarkan dari customer demand. Misalkan kita mempunyai actual demand yaitu 750 unit per minggu, sedangkan waktu operational produksi adalah 5 hari dengan 2 shift dan lama waktu operational pershiftnya adalah 7.5 jam maka dalam seminggu waktu operational yang tersedia adalah 75 jam. Sehingga takt time adalah 75jam / 750 unit yaitu 0.1 jam per unitnya atau 10 menit untuk tiap unitnya.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">Dari load chart diatas kita bisa menganalisa ada proses 1, proses 2, dan proses 4 yang memiliki kapasitas dibawah customer demand diakibatkan oleh tingginya losses (warna hijau). Sehingga improvement bisa difokuskan di ketiga proses ini dengan proses 1 menjadi bottleneck. Jika kita mampu mengimprove dengan menghilangkan lossesnya maka kita tidak perlu menambah capacity mesin untuk ketiga proses tersebut.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">Dari load chart diatas kita juga bisa melihat opportunity di proses 5 yaitu running time di proses ini bisa dikurangi mengingat dia memiliki kapasitas lebih tinggi. Sehingga sisa jam kerja manpower di proses 5 bisa dialokasikan di proses lain yang membutuhkan (misalkan proses 1, 2, atau 4 memiliki capacity yang manpower dependence). Jumlah inventory di proses 5 juga bisa dikurangi atau dioptimasi. </span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="FI" style="mso-ansi-language: FI;">Metoda untuk membuat loadchart ini adalah dengan mengumpulkan data seperti process time, yield rate, rework rate, downtime loss, changeover time, jumlah mesin di tiap proses, jumlah manpowernya, dan juga data customer demandnya. Dari data-data ini maka kita bisa melihat capacity model dari proses end to end dan mengetahui utilisasinya. Sehingga kita bisa menentukan peluang untuk improvement dan prioritasnya.</span></div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-6718427782002148022011-10-07T11:14:00.000+07:002018-03-16T15:03:46.993+07:00Just in Time dengan Kanban<div class="MsoNormal">
Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban ini adalah satu tool yang dipakai untuk menjalankan Just In Time (JIT). Kanban merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan system untuk mengkontrol jumlah inventory. Kanban menjadi tool yang efektif untuk mendukung jalannya system produksi secara keseluruhan.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Prinsip Just in Time mengacu pada supermarket, dimana pelanggan mendapatkan apa yang mereka butuhkan, pada waktu yang diiinginkan, dan jumlah yang diinginkan. Supermarket hanya mempunyai stock sesuai yang akan dijual, dan pelanggan hanya membeli yang dibutuhkan karena supply barang sudah dijamin. Disini JIT melihat sebuah proses adalah pelanggan dari proses sebelumnya, dan proses sebelumnya sebagai sebuah rak supermarket. Pelanggan proses pergi ke proses sebelumnya untuk mengambil komponen yang dibutuhkan, dan menyimpan stock. Disini kanban dipakai sebagai alat untuk memandu pelanggan kepada stock yang dibutuhkan.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak dari proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa berakibat kehilangan sales, maka stock perlu ada untuk menjamin. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="PT-BR">Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:</span></div>
<ol start="1" style="margin-top: 0in;" type="1">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah yang diambil oleh pelanggan</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Kapasitas antar proses merata</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Kanban adalah alat untuk fine tuning</li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list .5in;">Proses harus distabilkan</li>
</ol>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<span lang="DE" style="font-family: "times new roman"; font-size: 12pt;">Sistem kanban yang umum adalah 3 bin system. Satu bin untuk demand point, satu di pabrik, dan satu di supplier. </span><span lang="SV" style="font-family: "times new roman"; font-size: 12pt;">Bin berisi kartu yang bisa di pindahkan yang berisi detail dari produk dan informasi yang relevan. Saat terjadi demand, maka bin kosong dan kanban diserahkan ke pabrik. Pabrik kemudian memproduksi dan mengisi bin dengan barang yang juga ada kartu kanban. Bin yang ada di pabrik menjadi kosong, maka pabrik akan menyerahkan bin kosong dan kanban kepada supplier. Supplier akan mengisi bin dan mengembalikan ke pabrik bersama dengan kanbannya. Proses ini melengkapi siklusnya. Produk akan selalu siap sedia dan berjalan berantai, sesuai jumlah yang dibutuhkan dan tidak akan terjadi oversupply. Spare bin dipakai untuk mengantisipasi fluktuasi dari supply. Sistem kanban yang baik adalah menghitung berapa jumlah kartu yang dibutuhkan untuk tiap produk. Heijunka Box digunakan untuk menampung kartu kanban.</span>Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4570802444052875542.post-69680873479269554982011-09-19T09:02:00.002+07:002018-03-16T15:01:38.495+07:00Menggabungkan konsep automation dengan sentuhan manusia (Jidoka)<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
Jidoka adalah salah satu pilar Lean Production System. Jidoka adalah gabungan dari dua kata yaitu automation dan autonomous, sehingga Jidoka berarti autonomation. Automation didefinisikan sebagai pengambilalihan mesin untuk menggantikan pekerjaan atau proses yang dilakukan manusia. Automation mengatasi beberapa kelemahan yang dikarenakan pekerjaan yang dilakukan manusia, dimana manusia akan sering dan memiliki kemungkinan kesalahan atau error terutama terhadap pekerjaan yang mudah dan berulang terus-menerus. Misalkan: pekerjaan untuk memasukkan botol ke dalam kotak, mengisi folding box ke tempat loading, menutup tutup botol, mengetuk bagian atas supaya rapat, dll. Pekerjaan ini terlihat mudah dan sederhana, tapi karena dilakukan terus-menerus dan berulang maka akan membuat manusia menjadi bosan dan menjadi rentan terhadap kesalahan. Kesalahan ini bisa berdampak terhadap quality product atau berdampak ke safety dari operatornya. <br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Automation tampaknya akan mengatasi kelemahan pekerjaan yang dilakukan oleh manusia, karena manusia sangat rentan terhadap kesalahan untuk pekerjaan yang mudah, berulang, dan tidak membutuhkan kreativitas. Ada ungkapan di Lean yaitu “don’t ask human to do machine’s job” yaitu jangan meminta orang untuk mengerjakan pekerjaan yang seharusnya bisa dilakukan mesin. Apakah automation adalah yang terbaik dalam melakukan proses? Tidak juga. Karena dalam proses produksi yang berjalan terus-menerus, ternyata mesin automation gagal dalam menghadapi error yang terjadi pada produk maupun error pada mesin. Dan mesin tidak mampu untuk mendeteksi segala macam kesalahan dan melakukan koreksi atas segala macam kemungkinan kesalahan proses. Sehingga jika dipaksa melakukan automation secara keseluruhan maka bisa dibayangkan seberapa besar mesin tersebut, seberapa lengkap systemnya, seberapa banyak feature pada mesin untuk melakukan koreksi terhadap kesalahan, dan betapa mahal jika membuat full automation seperti itu. </div>
<div class="MsoNormal">
<br />
<a name='more'></a><br /></div>
<div class="MsoNormal">
Nah disinilah autonomous yaitu tindakan dari manusia sebagai operator sangat diperlukan. Manusia meskipun memiliki kelemahan untuk proses yang mudah dan berulang dalam hal menginspeksi dan mendeteksi, tapi memiliki kemampuan yang jauh diatas mesin dalam hal menanggapi kesalahan, menyikapi masalah baru, dan kemampuan untuk melakukan koreksi terhadap permasalahan. Disinilah Jidoka atau Autonomation masuk, yaitu mengambil kelebihan positif dari mesin dan kelebihan positif dari manusia secara bersamaan. Jidoka akan mempermudah manusia dalam menjalankan prosesnya, mempermudah dalam melakukan aktivitas berulang, mempermudah dalam mendeteksi kesalahan pada proses, produk, dan juga pada mesin. Mempermudah dalam memberikan deteksi dan warning jika terjadi kesalahan, dan sekaligus mencegah terjadinya kesalahan untuk aktivitas yang dilakukan manusia. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Beberapa contoh umum penggunaan Jidoka misalnya visual control, yaitu saat mesin mendeteksi kotak yang sudah penuh, maka mesin akan memberi peringatan berupa lampu dan buzzer untuk operator segera mengambil. Saat operator salah mengambil part tertentu untuk produk tertentu, mesin juga akan memberi buzzer peringatan. Saat terjadi kerusakan pada mesin tertentu, maka ada lampu yang memberi tahu area mana yang error untuk dilakukan koreksi. Saat produk selesai di oven, akan ada alarm warning. Saat terjadi speed yang berlebih maka akan ada warning atau system yang mengurangi speed, dll. Jidoka paling banyak menggunakan visual control dan system poka yoke (anti salah) yang dipasang untuk membantu mempermudah pekerjaan operator dan mencegah terjadinya kesalahan. </div>
Riyantono Anwarhttp://www.blogger.com/profile/16710511042141153876noreply@blogger.com0