Best practice sharing dengan Yokoten

Yokoten diterjemahkan bebas sebagai horizontal sharing. Yaitu melakukan sharing best practice segala macam aktivitas improvement atau kaizen yang sudah dilakukan oleh suatu area atau department ke area atau department lainnya.

Yokoten ini memiliki banyak manfaat bagi organisasi yaitu:

1. Sebagai cara untuk mempromosikan dan mengkampanyekan kaizen
2. Membudayakan kaizen dalam suatu organisasi
3. Menunjukkan hasil improvement sebagai sarana memvalidasi bahwa improvement sudah terjadi
4. Memacu dan menginspirasi orang lain dan department lain ikut melakukan improvement atau best practice
5. Membantu untuk mengembangkan hasil improvement dengan modifikasi
6. Mengukur seberapa banyak orang atau department yang terlibat melakukan improvement
7. Melihat konsistensi jumlah improvement yang dilakukan dalam sebuah organisasi

Improvement yang bisa di pasang di yokoten ini bisa mencakup improvement di bidang apa saja. Mulai dari improvement dalam hal work area management (5S dan Visual Management), Improvement dalam hal Safety, Quality, Cost, Delivery, Environment, dan lain-lain. Akan sangat baik jika dijelaskan gambar photo sebelum dan sesudah sehingga setiap orang dapat mengenali apa yang terjadi pada kondisi sebelum diadakan perubahan dan setelahnya. Gambar akan membantu orang secara visual membayangkan dampak dari improvement dan orang bisa meniru. Sedangkan photo orang yang terlibat adalah sebagai bentuk pengakuan kepada pelaku improvement.

Hasil dari quality improvement juga perlu menunjukkan metodologi bagaimana team melakukan pendekatan pemecahan masalah. Mulai dari penentuan tema masalah, mengukur baseline datanya, menganalisa akar masalah, merencanakan tindakan, melaksanakan, validasi hasil, sampai standardisasi. Tujuannya supaya orang lain dapat mempelajari secara terstruktur langkah-langkah dalam pelaksanaan improvementnya. Hal yang sama berlaku untuk improvement lainnya seperti mempercepat waktu changeover, meningkatkan productivity,  meningkatkan uptime mesin, optimisasi jumlah manpower, menurunkan energy cost, alternate material cost, mengoptimasi jumlah inventory, dll. 

Papan Yokoten ini perlu di tugaskan kepada PIC sebagai penanggungjawab. PIC ini memastikan bahwa informasi yang dipasang selalu terupdate yang terbaru. PIC ini berkoordinasi dengan kaizen team dari setiap department dan hasil dari pengumpulan form improvement yang masuk serta pemenang setiap bulannya. PIC papan yokoten ini juga memilih improvement terbaik yang akan ditampilkan. Frekuensi update ditetapkan seberapa sering sehingga informasi yang dipasang selalu menarik dan ditunggu-tunggu.

Tempat pemasangan dari papan Yokoten sebaiknya adalah area yang banyak dilalui orang, sehingga setiap orang bisa melihat apa saja improvement yang dilakukan, trend jumlah improvement, dan orang atau team yang melakukan improvement. Reward atau hadiah sebaiknya juga diumumkan di papan ini untuk merangsang orang melakukan hal yang sama sehingga improvement menjadi bagian dari budaya organisasi.

Membandingkan cycletime dan takt time dengan load chart

Load chart adalah salah satu tool dalam Lean manufacturing yang sangat berguna dan memiliki banyak manfaat sebagai berikut:

1. membantu menentukan model process
2. menentukan bottleneck process yang menentukan throughput produksi (current capacity)
3. menentukan capacity utilization dibandingkan dengan customer demand (takt time)
4. menentukan area mana saja yang bisa kita lakukan effisiensi dengan mengurangi lama jam kerja
5. membantu meratakan beban kerja untuk manpower dan menentukan optimum manpower
6. menentukan area mana yang bisa kita kurangi atau optimasi jumlah inventorynya
7. menentukan prioritas utama buat bisnis process dalam melakukan improvement yang berkaitan dengan loss defect, rework, mesin downtime, waktu changeover, speedloss, dan idle. Sehingga kita bisa mengetahui berapa additional capacity dan productivity yang bisa di dapat jika improvement tersebut terjadi.

Sumbu X menunjukkan tiap-tiap proses dalam mainstream mulai dari awal sampai akhir. Sedangkan sumbu Y menunjukkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan per unitnya (atau per batchnya jika sistem batch transfer). Pada grafik batang tiap proses ada warna biru yang menunjukkan pure cycle timenya sedangkan warna hijau adalah cycletime actual setelah dimasukkan losses seperti yield, rework, downtime, changeover, dll. Garis takt time adalah berdasarkan dari customer demand. Misalkan kita mempunyai actual demand yaitu 750 unit per minggu, sedangkan waktu operational produksi adalah 5 hari dengan 2 shift dan lama waktu operational pershiftnya adalah 7.5 jam maka dalam seminggu waktu operational yang tersedia adalah 75 jam. Sehingga takt time adalah 75jam / 750 unit yaitu 0.1 jam per unitnya atau 10 menit untuk tiap unitnya.

Dari load chart diatas kita bisa menganalisa ada proses 1, proses 2, dan proses 4 yang memiliki kapasitas dibawah customer demand diakibatkan oleh tingginya losses (warna hijau). Sehingga improvement bisa difokuskan di ketiga proses ini dengan proses 1 menjadi bottleneck. Jika kita mampu mengimprove dengan menghilangkan lossesnya maka kita tidak perlu menambah capacity mesin untuk ketiga proses tersebut.

Dari load chart diatas kita juga bisa melihat opportunity di proses 5 yaitu running time di proses ini bisa dikurangi mengingat dia memiliki kapasitas lebih tinggi. Sehingga sisa jam kerja manpower di proses 5 bisa dialokasikan di proses lain yang membutuhkan (misalkan proses 1, 2, atau 4 memiliki capacity yang manpower dependence). Jumlah inventory di proses 5 juga bisa dikurangi atau dioptimasi.

Metoda untuk membuat loadchart ini adalah dengan mengumpulkan data seperti process time, yield rate, rework rate, downtime loss, changeover time, jumlah mesin di tiap proses, jumlah manpowernya, dan juga data customer demandnya. Dari data-data ini maka kita bisa melihat capacity model dari proses end to end dan mengetahui utilisasinya. Sehingga kita bisa menentukan peluang untuk improvement dan prioritasnya.

Just in Time dengan Kanban

Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban ini adalah satu tool yang dipakai untuk menjalankan Just In Time (JIT). Kanban merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan system untuk mengkontrol jumlah inventory. Kanban menjadi tool yang efektif untuk mendukung jalannya system produksi secara keseluruhan.

Prinsip Just in Time mengacu pada supermarket, dimana pelanggan mendapatkan apa yang mereka butuhkan, pada waktu yang diiinginkan, dan jumlah yang diinginkan. Supermarket hanya mempunyai stock sesuai yang akan dijual, dan pelanggan hanya membeli yang dibutuhkan karena supply barang sudah dijamin. Disini JIT melihat sebuah proses adalah pelanggan dari proses sebelumnya, dan proses sebelumnya sebagai sebuah rak supermarket. Pelanggan proses pergi ke proses sebelumnya untuk mengambil komponen yang dibutuhkan, dan menyimpan stock. Disini kanban dipakai sebagai alat untuk memandu pelanggan kepada stock yang dibutuhkan.

Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak dari proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa berakibat kehilangan sales, maka stock perlu ada untuk menjamin.

Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:

1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya
2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya
3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah yang diambil oleh pelanggan
4. Kapasitas antar proses merata
5. Kanban adalah alat untuk fine tuning
6. Proses harus distabilkan

Sistem kanban yang umum adalah 3 bin system. Satu bin untuk demand point, satu di pabrik, dan satu di supplier. Bin berisi kartu yang bisa di pindahkan yang berisi detail dari produk dan informasi yang relevan. Saat terjadi demand, maka bin kosong dan kanban diserahkan ke pabrik. Pabrik kemudian memproduksi dan mengisi bin dengan barang yang juga ada kartu kanban. Bin yang ada di pabrik menjadi kosong, maka pabrik akan menyerahkan bin kosong dan kanban kepada supplier. Supplier akan mengisi bin dan mengembalikan ke pabrik bersama dengan kanbannya. Proses ini melengkapi siklusnya. Produk akan selalu siap sedia dan berjalan berantai, sesuai jumlah yang dibutuhkan dan tidak akan terjadi oversupply. Spare bin dipakai untuk mengantisipasi fluktuasi dari supply. Sistem kanban yang baik adalah menghitung berapa jumlah kartu yang dibutuhkan untuk tiap produk. Heijunka Box digunakan untuk menampung kartu kanban.

Menggabungkan konsep automation dengan sentuhan manusia (Jidoka)

Jidoka adalah salah satu pilar Lean Production System. Jidoka adalah gabungan dari dua kata yaitu automation dan autonomous, sehingga Jidoka berarti autonomation. Automation didefinisikan sebagai pengambilalihan mesin untuk menggantikan pekerjaan atau proses yang dilakukan manusia. Automation mengatasi beberapa kelemahan yang dikarenakan pekerjaan yang dilakukan manusia, dimana manusia akan sering dan memiliki kemungkinan kesalahan atau error terutama terhadap pekerjaan yang mudah dan berulang terus-menerus. Misalkan: pekerjaan untuk memasukkan botol ke dalam kotak, mengisi folding box ke tempat loading, menutup tutup botol, mengetuk bagian atas supaya rapat, dll. Pekerjaan ini terlihat mudah dan sederhana, tapi karena dilakukan terus-menerus dan berulang maka akan membuat manusia menjadi bosan dan menjadi rentan terhadap kesalahan. Kesalahan ini bisa berdampak terhadap quality product atau berdampak ke safety dari operatornya.

Automation tampaknya akan mengatasi kelemahan pekerjaan yang dilakukan oleh manusia, karena manusia sangat rentan terhadap kesalahan untuk pekerjaan yang mudah, berulang, dan tidak membutuhkan kreativitas. Ada ungkapan di Lean yaitu “don’t ask human to do machine’s job” yaitu jangan meminta orang untuk mengerjakan pekerjaan yang seharusnya bisa dilakukan mesin. Apakah automation adalah yang terbaik dalam melakukan proses? Tidak juga. Karena dalam proses produksi yang berjalan terus-menerus, ternyata mesin automation gagal dalam menghadapi error yang terjadi pada produk maupun error pada mesin. Dan mesin tidak mampu untuk mendeteksi segala macam kesalahan dan melakukan koreksi atas segala macam kemungkinan kesalahan proses. Sehingga jika dipaksa melakukan automation secara keseluruhan maka bisa dibayangkan seberapa besar mesin tersebut, seberapa lengkap systemnya, seberapa banyak feature pada mesin untuk melakukan koreksi terhadap kesalahan, dan betapa mahal jika membuat full automation seperti itu.

Analisa akar masalah dengan Why Why Analysis

Why why analysis (analisa kenapa kenapa) adalah suatu metode yang digunakan dalam root cause analysis dalam rangka untuk problem solving yaitu mencari akar suatu masalah atau penyebab dari defect supaya sampai ke akar penyebab masalah. Istilah lain dari why why analysis adalah 5 whys analysis. Metoda root cause analysis ini dikembangkan oleh pendiri Toyota Motor Corporation yaitu Sakichi Toyoda yang menginginkan setiap individu dalam organisasi mulai level top management sampai shopfloor memiliki skill problem solving dan mampu menjadi problem solver di area masing-masing.

Metoda yang digunakan oleh why why analysis adalah dengan menggunakan iterasi yaitu pertanyaan MENGAPA yang diulang beberapa kali sampai menemukan akar masalahnya. Contohnya sebagai berikut:

Prinsip Kaizen sebagai Mindset berpikir Improvement

Kaizen event adalah suatu event perbaikan cepat yang dipimpin oleh kaizen leader bersama dengan anggota teamnya. Kaizen event ini sebagai kesempatan untuk bekerja sama untuk melakukan perbaikan di area tertentu dan menumbuhkan budaya improvement untuk setiap anggota yang terlibat. Pada event ini ada emosi intens yang terjadi antar sesama anggota team, dimana team berdiskusi, gemba untuk melihat lapangan, mengidentifikasi masalah, menganalisa masalah, mengeluarkan ide, dan bekerja melakukan perbaikan.

Event ini juga merupakan sarana yang pas untuk kaizen leader mencontohkan dan menjalankan budaya improvement. Bagaimana kaizen leader bersikap (behaviour) akan menjadi role model yang ditiru oleh anggotanya. Disinilah momen untuk menjalankan apa yang dikatakan (walk the talk). Disini pula sarana yang pas untuk menanamkan mindset orang untuk terus belajar dan melakukan improvement. Sehingga setiap anggota akan memiliki mindset berpikir positif dan termotivasi untuk melaksanakan improvement.

Berikut adalah Kaizen mantra atau prinsip-prinsip Kaizen yang disampaikan Kaizen leader selama kaizen event berlangsung. Bisa disampaikan saat memulai event, di tengah, di akhir, atau selama event berjalan. Pengulangan (repetisi) adalah salah satu metode yang bisa digunakan untuk masuk ke memori jangka panjang seseorang dan mengubah cara berpikirnya.    

Small Group Activity

Small Group Activity adalah salah satu bentuk Kaizen (continous improvement) yang dibentuk dari beberapa anggota operator dalam suatu area tertentu menjadi sebuah team yang bertujuan untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu. Berbeda dengan Kaizen event yang harinya terbatas selama 2-5 hari dan membahas masalah yang sifatnya low hanging fruit, SGA umumnya berdurasi 1-3 bulan dan membahas masalah yang membutuhkan analisa data atau experiment yang lebih dalam.

Improvement yang umumnya dilakukan oleh team SGA adalah: 

1. Menghilangkan atau menurunkan defect / rework
2. Menyederhanakan atau mempercepat waktu process
3. Menurunkan cost untuk konsumsi direct / indirect material
4. Menyederhanakan atau mempercepat waktu changeover
5. Menyederhanakan layout process
6. Menurunkan mesin downtime
7. Menurunkan cost untuk konsumsi energy
8. dan lainnya