Best practice sharing dengan Yokoten

Yokoten diterjemahkan bebas sebagai horizontal sharing. Yaitu melakukan sharing best practice segala macam aktivitas improvement atau kaizen yang sudah dilakukan oleh suatu area atau department ke area atau department lainnya.

Yokoten ini memiliki banyak manfaat bagi organisasi yaitu:

1. Sebagai cara untuk mempromosikan dan mengkampanyekan kaizen
2. Membudayakan kaizen dalam suatu organisasi
3. Menunjukkan hasil improvement sebagai sarana memvalidasi bahwa improvement sudah terjadi
4. Memacu dan menginspirasi orang lain dan department lain ikut melakukan improvement atau best practice
5. Membantu untuk mengembangkan hasil improvement dengan modifikasi
6. Mengukur seberapa banyak orang atau department yang terlibat melakukan improvement
7. Melihat konsistensi jumlah improvement yang dilakukan dalam sebuah organisasi

Improvement yang bisa di pasang di yokoten ini bisa mencakup improvement di bidang apa saja. Mulai dari improvement dalam hal work area management (5S dan Visual Management), Improvement dalam hal Safety, Quality, Cost, Delivery, Environment, dan lain-lain. Akan sangat baik jika dijelaskan gambar photo sebelum dan sesudah sehingga setiap orang dapat mengenali apa yang terjadi pada kondisi sebelum diadakan perubahan dan setelahnya. Gambar akan membantu orang secara visual membayangkan dampak dari improvement dan orang bisa meniru. Sedangkan photo orang yang terlibat adalah sebagai bentuk pengakuan kepada pelaku improvement.

Hasil dari quality improvement juga perlu menunjukkan metodologi bagaimana team melakukan pendekatan pemecahan masalah. Mulai dari penentuan tema masalah, mengukur baseline datanya, menganalisa akar masalah, merencanakan tindakan, melaksanakan, validasi hasil, sampai standardisasi. Tujuannya supaya orang lain dapat mempelajari secara terstruktur langkah-langkah dalam pelaksanaan improvementnya. Hal yang sama berlaku untuk improvement lainnya seperti mempercepat waktu changeover, meningkatkan productivity,  meningkatkan uptime mesin, optimisasi jumlah manpower, menurunkan energy cost, alternate material cost, mengoptimasi jumlah inventory, dll. 

Papan Yokoten ini perlu di tugaskan kepada PIC sebagai penanggungjawab. PIC ini memastikan bahwa informasi yang dipasang selalu terupdate yang terbaru. PIC ini berkoordinasi dengan kaizen team dari setiap department dan hasil dari pengumpulan form improvement yang masuk serta pemenang setiap bulannya. PIC papan yokoten ini juga memilih improvement terbaik yang akan ditampilkan. Frekuensi update ditetapkan seberapa sering sehingga informasi yang dipasang selalu menarik dan ditunggu-tunggu.

Tempat pemasangan dari papan Yokoten sebaiknya adalah area yang banyak dilalui orang, sehingga setiap orang bisa melihat apa saja improvement yang dilakukan, trend jumlah improvement, dan orang atau team yang melakukan improvement. Reward atau hadiah sebaiknya juga diumumkan di papan ini untuk merangsang orang melakukan hal yang sama sehingga improvement menjadi bagian dari budaya organisasi.

Membandingkan cycletime dan takt time dengan load chart

Load chart adalah salah satu tool dalam Lean manufacturing yang sangat berguna dan memiliki banyak manfaat sebagai berikut:

1. membantu menentukan model process
2. menentukan bottleneck process yang menentukan throughput produksi (current capacity)
3. menentukan capacity utilization dibandingkan dengan customer demand (takt time)
4. menentukan area mana saja yang bisa kita lakukan effisiensi dengan mengurangi lama jam kerja
5. membantu meratakan beban kerja untuk manpower dan menentukan optimum manpower
6. menentukan area mana yang bisa kita kurangi atau optimasi jumlah inventorynya
7. menentukan prioritas utama buat bisnis process dalam melakukan improvement yang berkaitan dengan loss defect, rework, mesin downtime, waktu changeover, speedloss, dan idle. Sehingga kita bisa mengetahui berapa additional capacity dan productivity yang bisa di dapat jika improvement tersebut terjadi.

Sumbu X menunjukkan tiap-tiap proses dalam mainstream mulai dari awal sampai akhir. Sedangkan sumbu Y menunjukkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan per unitnya (atau per batchnya jika sistem batch transfer). Pada grafik batang tiap proses ada warna biru yang menunjukkan pure cycle timenya sedangkan warna hijau adalah cycletime actual setelah dimasukkan losses seperti yield, rework, downtime, changeover, dll. Garis takt time adalah berdasarkan dari customer demand. Misalkan kita mempunyai actual demand yaitu 750 unit per minggu, sedangkan waktu operational produksi adalah 5 hari dengan 2 shift dan lama waktu operational pershiftnya adalah 7.5 jam maka dalam seminggu waktu operational yang tersedia adalah 75 jam. Sehingga takt time adalah 75jam / 750 unit yaitu 0.1 jam per unitnya atau 10 menit untuk tiap unitnya.

Dari load chart diatas kita bisa menganalisa ada proses 1, proses 2, dan proses 4 yang memiliki kapasitas dibawah customer demand diakibatkan oleh tingginya losses (warna hijau). Sehingga improvement bisa difokuskan di ketiga proses ini dengan proses 1 menjadi bottleneck. Jika kita mampu mengimprove dengan menghilangkan lossesnya maka kita tidak perlu menambah capacity mesin untuk ketiga proses tersebut.

Dari load chart diatas kita juga bisa melihat opportunity di proses 5 yaitu running time di proses ini bisa dikurangi mengingat dia memiliki kapasitas lebih tinggi. Sehingga sisa jam kerja manpower di proses 5 bisa dialokasikan di proses lain yang membutuhkan (misalkan proses 1, 2, atau 4 memiliki capacity yang manpower dependence). Jumlah inventory di proses 5 juga bisa dikurangi atau dioptimasi.

Metoda untuk membuat loadchart ini adalah dengan mengumpulkan data seperti process time, yield rate, rework rate, downtime loss, changeover time, jumlah mesin di tiap proses, jumlah manpowernya, dan juga data customer demandnya. Dari data-data ini maka kita bisa melihat capacity model dari proses end to end dan mengetahui utilisasinya. Sehingga kita bisa menentukan peluang untuk improvement dan prioritasnya.

Just in Time dengan Kanban

Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban ini adalah satu tool yang dipakai untuk menjalankan Just In Time (JIT). Kanban merupakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan system untuk mengkontrol jumlah inventory. Kanban menjadi tool yang efektif untuk mendukung jalannya system produksi secara keseluruhan.

Prinsip Just in Time mengacu pada supermarket, dimana pelanggan mendapatkan apa yang mereka butuhkan, pada waktu yang diiinginkan, dan jumlah yang diinginkan. Supermarket hanya mempunyai stock sesuai yang akan dijual, dan pelanggan hanya membeli yang dibutuhkan karena supply barang sudah dijamin. Disini JIT melihat sebuah proses adalah pelanggan dari proses sebelumnya, dan proses sebelumnya sebagai sebuah rak supermarket. Pelanggan proses pergi ke proses sebelumnya untuk mengambil komponen yang dibutuhkan, dan menyimpan stock. Disini kanban dipakai sebagai alat untuk memandu pelanggan kepada stock yang dibutuhkan.

Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan rantai proses. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pelanggan. Ini berlawanan dengan konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak dari proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk memastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa berakibat kehilangan sales, maka stock perlu ada untuk menjamin.

Ada enam aturan utama dalam implementasi kanban:

1. Jangan mengirim barang defect ke proses setelahnya
2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebutuhannya
3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah yang diambil oleh pelanggan
4. Kapasitas antar proses merata
5. Kanban adalah alat untuk fine tuning
6. Proses harus distabilkan

Sistem kanban yang umum adalah 3 bin system. Satu bin untuk demand point, satu di pabrik, dan satu di supplier. Bin berisi kartu yang bisa di pindahkan yang berisi detail dari produk dan informasi yang relevan. Saat terjadi demand, maka bin kosong dan kanban diserahkan ke pabrik. Pabrik kemudian memproduksi dan mengisi bin dengan barang yang juga ada kartu kanban. Bin yang ada di pabrik menjadi kosong, maka pabrik akan menyerahkan bin kosong dan kanban kepada supplier. Supplier akan mengisi bin dan mengembalikan ke pabrik bersama dengan kanbannya. Proses ini melengkapi siklusnya. Produk akan selalu siap sedia dan berjalan berantai, sesuai jumlah yang dibutuhkan dan tidak akan terjadi oversupply. Spare bin dipakai untuk mengantisipasi fluktuasi dari supply. Sistem kanban yang baik adalah menghitung berapa jumlah kartu yang dibutuhkan untuk tiap produk. Heijunka Box digunakan untuk menampung kartu kanban.

Menggabungkan konsep automation dengan sentuhan manusia (Jidoka)

Jidoka adalah salah satu pilar Lean Production System. Jidoka adalah gabungan dari dua kata yaitu automation dan autonomous, sehingga Jidoka berarti autonomation. Automation didefinisikan sebagai pengambilalihan mesin untuk menggantikan pekerjaan atau proses yang dilakukan manusia. Automation mengatasi beberapa kelemahan yang dikarenakan pekerjaan yang dilakukan manusia, dimana manusia akan sering dan memiliki kemungkinan kesalahan atau error terutama terhadap pekerjaan yang mudah dan berulang terus-menerus. Misalkan: pekerjaan untuk memasukkan botol ke dalam kotak, mengisi folding box ke tempat loading, menutup tutup botol, mengetuk bagian atas supaya rapat, dll. Pekerjaan ini terlihat mudah dan sederhana, tapi karena dilakukan terus-menerus dan berulang maka akan membuat manusia menjadi bosan dan menjadi rentan terhadap kesalahan. Kesalahan ini bisa berdampak terhadap quality product atau berdampak ke safety dari operatornya.

Automation tampaknya akan mengatasi kelemahan pekerjaan yang dilakukan oleh manusia, karena manusia sangat rentan terhadap kesalahan untuk pekerjaan yang mudah, berulang, dan tidak membutuhkan kreativitas. Ada ungkapan di Lean yaitu “don’t ask human to do machine’s job” yaitu jangan meminta orang untuk mengerjakan pekerjaan yang seharusnya bisa dilakukan mesin. Apakah automation adalah yang terbaik dalam melakukan proses? Tidak juga. Karena dalam proses produksi yang berjalan terus-menerus, ternyata mesin automation gagal dalam menghadapi error yang terjadi pada produk maupun error pada mesin. Dan mesin tidak mampu untuk mendeteksi segala macam kesalahan dan melakukan koreksi atas segala macam kemungkinan kesalahan proses. Sehingga jika dipaksa melakukan automation secara keseluruhan maka bisa dibayangkan seberapa besar mesin tersebut, seberapa lengkap systemnya, seberapa banyak feature pada mesin untuk melakukan koreksi terhadap kesalahan, dan betapa mahal jika membuat full automation seperti itu.

Analisa akar masalah dengan Why Why Analysis

Why why analysis (analisa kenapa kenapa) adalah suatu metode yang digunakan dalam root cause analysis dalam rangka untuk problem solving yaitu mencari akar suatu masalah atau penyebab dari defect supaya sampai ke akar penyebab masalah. Istilah lain dari why why analysis adalah 5 whys analysis. Metoda root cause analysis ini dikembangkan oleh pendiri Toyota Motor Corporation yaitu Sakichi Toyoda yang menginginkan setiap individu dalam organisasi mulai level top management sampai shopfloor memiliki skill problem solving dan mampu menjadi problem solver di area masing-masing.

Metoda yang digunakan oleh why why analysis adalah dengan menggunakan iterasi yaitu pertanyaan MENGAPA yang diulang beberapa kali sampai menemukan akar masalahnya. Contohnya sebagai berikut:

Prinsip Kaizen sebagai Mindset berpikir Improvement

Kaizen event adalah suatu event perbaikan cepat yang dipimpin oleh kaizen leader bersama dengan anggota teamnya. Kaizen event ini sebagai kesempatan untuk bekerja sama untuk melakukan perbaikan di area tertentu dan menumbuhkan budaya improvement untuk setiap anggota yang terlibat. Pada event ini ada emosi intens yang terjadi antar sesama anggota team, dimana team berdiskusi, gemba untuk melihat lapangan, mengidentifikasi masalah, menganalisa masalah, mengeluarkan ide, dan bekerja melakukan perbaikan.

Event ini juga merupakan sarana yang pas untuk kaizen leader mencontohkan dan menjalankan budaya improvement. Bagaimana kaizen leader bersikap (behaviour) akan menjadi role model yang ditiru oleh anggotanya. Disinilah momen untuk menjalankan apa yang dikatakan (walk the talk). Disini pula sarana yang pas untuk menanamkan mindset orang untuk terus belajar dan melakukan improvement. Sehingga setiap anggota akan memiliki mindset berpikir positif dan termotivasi untuk melaksanakan improvement.

Berikut adalah Kaizen mantra atau prinsip-prinsip Kaizen yang disampaikan Kaizen leader selama kaizen event berlangsung. Bisa disampaikan saat memulai event, di tengah, di akhir, atau selama event berjalan. Pengulangan (repetisi) adalah salah satu metode yang bisa digunakan untuk masuk ke memori jangka panjang seseorang dan mengubah cara berpikirnya.    

Small Group Activity

Small Group Activity adalah salah satu bentuk Kaizen (continous improvement) yang dibentuk dari beberapa anggota operator dalam suatu area tertentu menjadi sebuah team yang bertujuan untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu. Berbeda dengan Kaizen event yang harinya terbatas selama 2-5 hari dan membahas masalah yang sifatnya low hanging fruit, SGA umumnya berdurasi 1-3 bulan dan membahas masalah yang membutuhkan analisa data atau experiment yang lebih dalam.

Improvement yang umumnya dilakukan oleh team SGA adalah: 

1. Menghilangkan atau menurunkan defect / rework
2. Menyederhanakan atau mempercepat waktu process
3. Menurunkan cost untuk konsumsi direct / indirect material
4. Menyederhanakan atau mempercepat waktu changeover
5. Menyederhanakan layout process
6. Menurunkan mesin downtime
7. Menurunkan cost untuk konsumsi energy
8. dan lainnya

Lean Management System dengan Shopfloor Interval Control

Short interval control adalah satu bentuk lean management system yang berfungsi sebagai day to day operation control/management dengan interval yang sangat pendek sehingga meningkatkan responsivitas dalam pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan pengambilan keputusan. Responsivitas merupakan issue yang sangat penting dalam day to day operational, mengingat dalam beberapa kasus yang ditemui ada masalah yang timbul di pabrik yang membutuhkan waktu penanganan sangat lama.

Ada beberapa penyebab mengapa waktu penanganan sangat lama yaitu:

-         operator tidak memahami urgency dari masalah yang timbul

-         masing-masing fungsi atau individu memiliki agenda dan sasaran sendiri sehingga melupakan kepentingan organisasi yang lebih besar

-         ketidakjelasan mengenai prioritas utama

-         peran dan tanggungjawab antar fungsi yang tidak jelas

-         ketidakpedulian (kurangnya awareness) dari shopfloor

-         tidak ada fungsi control dari atasan

-         tidak tahu cara mendeteksi masalah dan menganalisa masalah

-         tidak jelas fungsi dan peran pengambil keputusan

-         dan lain-lain

Lean Leadership dengan menjalankan Gemba (turun ke lapangan)

Tools Lean yang paling hebat sebenarnya bukanlah value stream mapping, bukanlah SMED, bukanlah process balancing dengan standard work, atau tools analysis lainnya tapi tools lean yang paling hebat adalah sepasang sepatu!

Apa maksudnya? Dalam Lean pemimpin diharuskan untuk mampu terbang seperti elang sehingga mampu melihat visi dan tujuan organisasi ke depan serta melihat gambaran besar bisnis proses secara keseluruhan. Dan juga diharuskan untuk menjejak bumi seperti cacing yaitu turun ke lapangan supaya melihat, mendengar, dan merasakan sendiri bagaimana proses yang dilakukan di lapangan sehingga melatih untuk berempati. Sehingga pemimpin harus memiliki sepasang sepatu untuk turun langsung ke lapangan!

Gemba memiliki manfaat yang sangat banyak yaitu gemba memungkinkan untuk melihat bagaimana proses dijalankan dan waste apa saja yang terjadi. Gemba juga membantu melihat fakta dan data yang asli terjadi di lapangan. Gemba membantu melihat kondisi proses, material, mesin, dan manpower secara lebih jelas. Gemba juga mengasah kepemimpinan karena melatih kemampuan “mendengar” suara dari shopfloor. Gemba juga membantu untuk melakukan analisa untuk mencari penyebab masalah dan membantu mengambil keputusan dengan fakta dan data yang lengkap. Gemba juga mendekatkan antara atasan dan bawahan sehingga tercipta transparansi dan keterbukaan dalam penyampaian masalah dan komunikasi. Gemba memungkinkan terciptanya situasi dimana atasan bertindak seperti guru yang mengajari anak didiknya untuk lebih mengerti dan lebih ahli dalam menyelesaikan masalah. Gemba adalah salah satu elemen pencipta budaya Lean yaitu respect for people.

Mengingat manfaat gemba yang sangat besar, Lean sangat merekomendasikan gemba ini dilakukan secara periodik dan terencana. Gemba juga harus memiliki kaidah-kaidah yang jelas dan tujuan yang ingin dicapai sehingga waktu yang dihabiskan untuk gemba benar-benar memberi manfaat. Ada tiga guideline utama dalam melaksanakan gemba yaitu:

1.      Tujuan

2.      Problem Solving

3.      Respect for People

Tujuan

Setiap aktivitas dalam organisasi harus memiliki kejelasan tujuan. Disini pemimpin akan melihat apakah aktivitas dalam proses itu bersifat value added atau bukan. Apakah aktivitas itu akan merubah bentuk dan fungsi serta pelanggan bersedia membayarnya. Apakah setiap individu mengerti dengan jelas apa sasaran yang ingin dicapainya dalam pekerjaan hariannya. Apakah sasaran yang dicantumkan relevan dan align dengan tujuan perusahaan, dan sebagainya.

Problem Solving

Saat gemba pemimpin juga mendeteksi masalah yang terjadi di lapangan, bisa dengan melihat data yang ada, merasakan kondisi dan kesulitan proses, atau mendengar langsung masalah dari operator di lapangan. Pendeteksian masalah adalah langkah awal dalam melakukan improvement. Setelah masalah terdeteksi maka dilakukan upaya analisa untuk mencari sumber penyebab masalah. Disinilah aktivitas problem solving harian akan terjadi. Dan penyelesaian masalah di lapangan akan jauh lebih efektif karena langsung melihat kondisi fakta di lapangan.

Respect for People

Di dalam lean ada istilah “setiap pemimpin adalah guru”. Hal ini artinya diharapkan saat gemba terjadi aktivitas coaching dimana atasan akan mengajari bawahan bagaimana cara menyelesaikan masalah. Atasan akan melihat apakah masalahnya terletak pada kurangnya pengetahuan, kurangnya pemahaman, kurangnya skill, atau bahkan kurangnya motivasi dalam melaksanakan pekerjaan sehingga atasan bisa melakukan fungsi coaching disini. Mindset yang harus dipegang pemimpin saat gemba adalah “innocent people” yaitu meyakini bahwa masalah itu bukan disebabkan kesalahan orang. Sehingga bukannya langsung menyalahkan orang “who” tapi menggali akar masalah dengan “why”. Perubahan paradigma ini yang penting dipegang atasan saat melakukan gemba. Mengingat tujuan yang ingin dicapai adalah “menyelesaikan masalah” bukan mencari “siapa pembuat masalah”. Sehingga akan digali apa kesulitannya apakah tidak mengerti, tidak paham, kurang training, sarana tidak tersedia, kesulitan proses, atau hal lain. Sehingga pilihan menghukum menjadi alternatif yang paling terakhir. Budaya respect for people ini juga mendorong orang untuk tidak menutupi masalah karena mengerti bahwa atasan tidak hanya menyalahkan tetapi membantu untuk mencarikan jalan keluarnya.

Bagaimana Cascading Company goal ke shopfloor dengan Scoreboard

Lean salah satu definisinya adalah suatu management system yang terencana dan memungkinkan setiap individu mengetahui secara jelas arah dan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi baik tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek tidak hanya di level top dan middle management tapi juga sampai level supervisor dan operator. Salah satu tools management system yang wajib ada dalam lean adalah scoreboard. Scoreboard ini berfungsi mengcascading performance indicator untuk sampai ke level shopfloor yaitu supervisor, group leader, dan operator. Scoreboard ini berfungsi seperti visual management untuk performance sehingga setiap individu dalam organisasi mengetahui secara jelas arah dan tujuan dalam lingkup department, lingkup section, dan bahkan lingkup individu.

Tujuan dan arah yang jelas akan membantu setiap individu dalam menyadari tanggung jawab dan kontribusinya terhadap organisasi dan membantu untuk pengambilan keputusan dan penentuan prioritas dalam lingkup pekerjaan sehari-hari. Scoreboard juga memungkinkan setiap orang untuk mengejar sasaran dari tiap kelompok terkecil untuk mengetahui apakah progress nya ontrack atau behind. Scoreboard ini bertindak seperti kelanjutan dari pemetaan strategics planning dari Hoshin Kanri untuk di cascade di level yang lebih rendah lagi dengan bahasa operational yang lebih mudah untuk dipahami oleh shopfloor. Scoreboard membantu mempercepat responsivitas untuk pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan pengambilan keputusan. Scoreboard memungkinkan setiap individu untuk mengetahui “Apakah hari ini mereka memenuhi sasaran / bekerja dengan baik” secara cepat. Dan fungsi utama dari scoreboard adalah membangun ownership atas hasil kerja sehingga setiap individu sampai level shopfloor tahu dengan jelas peran dan tanggungjawabnya.

Mengingat scoreboard adalah fungsi cascading lanjutan dari Hoshin Kanri maka lingkup dari scoreboard adalah semua department yang terlibat dalam pencapaian sasaran perusahaan. Disamping department scoreboard dapat diturunkan ke lingkup section dan group. Department scoreboard membantu team menetapkan team target sehingga setiap group atau individu tidak terfokus pada sasaran dengan lingkup yang lebih kecil, dan hal ini sangat penting untuk membantu dalam penetapan prioritas dalam day to day activity yaitu kepentingan yang lebih besar. PIC dari scoreboard disesuaikan level dari scoreboardnya.

Secara specific implementasi dari scoreboard harus melibatkan semua level. Misalkan untuk menentukan performance indicator yang akan dipasang dan target dari scoreboard department, maka yang harus terlibat adalah pemilik scoreboard department (misal: manager department), atasan langsung (misal: plant manager), dan bawahan langsung (misal: supervisor). Hal ini untuk memastikan bahwa prioritas yang ingin dicapai jelas, ukurannya jelas, target yang ingin dicapai jelas, dan pemahaman tentang indicator performance juga sama. Selain menentukan indicator performance dan sasaran, team juga harus menentukan interval pengukuran yang akan di implementasikan. Misalnya dalam interval mingguan, harian, atau per shift. Semakin pendek interval yang di gunakan, maka responsivitas akan semakin cepat.

Bagaimana menganalisa bisnis proses dengan Value Stream Mapping (VSM)

Value stream mapping adalah tool grafik dalam Lean Manufacturing yang membantu melihat flow material dan informasi saat produk berjalan melalui keseluruhan bisnis proses yang menciptakan value mulai dari raw material sampai diantar ke customer. VSM mampu memvisualisasikan aliran produk dan mengidentifikasi waste. VSM juga membantu untuk memprioritaskan masalah yang akan diselesaikan. Sebuah VSM adalah salah satu bentuk dari process mapping yang menunjukkan secara detil aliran material, aliran informasi, parameter operational leadtime, yield, uptime, frequency pengiriman, jumlah manpower, ukuran batch, jumlah inventory, setup time, process time, efisiensi proses secara keseluruhan, dll. Manfaat dari VSM sangat banyak dan merupakan tools utama dalam Lean yang membantu untuk melihat bisnis process secara keseluruhan saat ini. Sehingga kita bisa memvisikan seperti apa bisnis process yang diimpikan, yang sangat efisien, dan bebas dari waste. Dari sinilah akan dimulai beberapa project improvement berdasarkan prioritas yang teridentifikasi dari VSM.

VSM dibuat spesifik untuk produk tertentu yang memiliki demand rate yang specific. Penggolongan untuk produk dengan tahapan proses yang sama disebut juga family grouping. Setelah specific produk ditentukan, maka customer demand juga harus ditentukan untuk mengetahui takt time yaitu lama waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu produk. Nilai takt time di dapat dari formula waktu operational time yang tersedia terhadap customer demand.

Beberapa hal yang akan teridentifikasi dari VSM adalah penumpukan inventory berlebihan pada proses tertentu, scrap yang tinggi, waktu uptime yang rendah, batch size yang terlalu besar, aliran informasi yang tidak mencukupi, waktu tunggu yang terlalu lama, dan effisiensi waktu dari bisnis proses secara keseluruhan. VSM mensyaratkan untuk memvalidasi data operational secara langsung ke lapangan (gemba), berdiskusi dengan orang lapangan untuk memastikan keaktualan data. VSM akan membantu dalam mengimprove bisnis proses secara menyeluruh dan menjadikannya sangat efisien.          

Tips membentuk Team

Dalam membentuk team yang ditugaskan khusus untuk menyelesaikan sebuah project, dijumpai banyak sekali kendala dalam mencapai sinergi. Hal ini mengingat team tersebut terdiri dari berbagai individu yang memiliki karakter berbeda, latar belakang pengetahuan berbeda, department kerja yang berbeda, serta kepentingan yang berbeda. Sebagai seorang pemimpin team project, perlu sekali memahami bagaimana untuk membentuk team yang efektif, kuat dalam bekerjasama, dan mampu menyelesaikan project dengan cepat sesuai jadwal. Hal ini membutuhkan kemampuan softskill dari pemimpin team untuk mampu mengarahkan teamnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Jika hal-hal ini dikesampingkan maka akan ada resiko project tidak berjalan lancar dan mengalami penundaan penyelesaian.

Berikut beberapa tips untuk membentuk team yang efektif:

1.      Memilih anggota team

Terbentuknya team diharapkan untuk mencapai sinergi satu sama lain. Jika ada diantara diantara anggota yang memiliki pengalaman yang buruk dengan anggota team lainnya, maka ini harus diselesaikan di awal sebelum team dibentuk. Hal ini karena team akan berisiko untuk terjadi konflik antar anggota tersebut dan menjadi kontra produktif. Kalau ada team yang memiliki pengalaman yang baik dengan anggota team lainnya, maka hal ini akan menjadi efek sinergi yang sangat bagus. Disini anggota sudah sangat mempercayai anggota lain sehingga dapat saling mengandalkan. Pengalaman baik seperti ini akan sangat membantu dalam eksekusi pelaksanaan project yang bersifat paralel dan juga dalam team brainstorming.

2.      Mengenali karakter anggota team

Setiap individu memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Adalah tidak bijaksana jika kita meminta seseorang yang memiliki sifat super outgoing untuk dibebankan tugas untuk menjadi penganalisa data atau merecord ratusan data yang membutuhkan ketelitian tinggi. Karena hal ini akan mengakibatkan frustasi pada individu tersebut, tapi tunjuklah orang yang memang teliti di bidang ini. Atau bahkan sebaliknya seseorang yang sebenarnya pandai dalam hal menciptakan ide-ide solusi kreatif akan menjadi kontra produktif jika ditunjuk sebagai seorang eksekutor. Disini seorang pemimpin team harus jeli untuk melihat kelebihan dan kekurangan masing-masing anggota teamnya. Meredith Belbin, seorang yang ahli dalam mempelajari karakter team berpendapat bahwa ‘tidak ada orang yang sempurna, setiap orang memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing’ tapi sebuah team bisa menjadi sempurna karena terdiri atas berbagai karakter orang yang berbeda dan menyatukan berbagai macam kelebihan sehingga saling melengkapi dan menutupi kekurangan masing-masing. Menurut  Belbin, karakter individu dalam team dibagi dalam 9 tipe yaitu Plant, Monitor Evaluator, Specialist, Shaper, Implementer, Finisher, Team Worker, Resource Investigator, and Coordinator.  Setiap tipe adalah kecenderungan peran alami yang disenangi oleh setiap individu dalam sebuah team. Dengan mengenali tipe karakter tiap individu maka seorang pemimpin team dapat menunjuk orang yang tepat dalam melaksanakan tugas tertentu. Misalkan menunjuk tugas untuk analisa data kepada orang bertipe Monitor Evaluator, menunjuk tugas untuk follow up action pada Shaper, menunjuk tugas untuk menyelesaikan konflik kepada Team Worker, dsb.

3.      Memberi arahan dan tujuan yang jelas

Seringkali dalam team terjadi kebingungan yang dikarenakan ketidakjelasan tujuan yang akan dicapai oleh team. Maka disini diperlukan komunikasi yang jelas dan efektif dari pemimpin team kepada anggota sehingga persepsi akan tujuan menjadi jelas untuk semua. Adalah penting untuk memecah tujuan dalam beberapa milestone sehingga keseluruhan project bisa terpantau. Team pun akan menyadari pencapaian-pencapaian dalam keseluruhan perjalanan project.

4.      Membuat perencanaan yang baik

Jika anda gagal merencanakan maka anda berencana untuk gagal. Ungkapan ini terdengar sederhana tetapi sangat penting. Tanpa perencanaan yang baik mengenai deliverables tiap-tiap tugas maka project akan melewati jadwal. Demikian pula mengenai rencana anggaran, rencana resources yang diperlukan, dan target waktu. Disini pemimpin team perlu memahami mengenai project management.

5.      Membangun komunikasi yang efektif

Komunikasi yang efektif diawali dengan kemampuan untuk menjadi pendengar yang baik. Seringkali sebuah diskusi dengan anggota team tidak jalan karena masing-masing pihak hanya tertarik untuk mendengar apa yang baik buat dia dan tidak menghargai pendapat orang lain. Hal ini akan berpotensi konflik dalam team yang mengakibatkan kegagalan. Perlu diingat bahwa setiap orang bisa memiliki pendapat yang berbeda. Dengarkan dulu, kemudian serap seluruh informasinya sebelum mengambil kesimpulan dan mengusulkan sesuatu. Komunikasi yang efektif juga perlu memperhatikan perencanaan seperti target audience, apa pesan yang akan disampaikan, apa tujuan komunikasinya, dan melalui media apa. Komunikasi yang baik akan membantu menjaga kerjasama team, saling menghargai antar anggota, dan meningkatkan partisipasi anggota team.

6.      Peluncuran team

Peluncuran team (kick off) sangat penting karena bertujuan untuk mendapatkan komitmen dari top manajemen, mendapatkan dukungan dari semua pihak, memperlihatkan keseriusan dari anggota team, dan semua sepakat akan tujuan yang akan dicapai serta teameline dari project. Peluncuran team yang baik akan meningkatkan kepercayaan diri serta performance dari team dalam menyelesaikan project, dan team paham jika terjadi kendala saat melaksanakan project, maka akan ada dukungan dari top manajemen yang siap membantu dalam mengatasi masalah tersebut. Mindset dari team juga akan fokus saat menyadari bahwa top manajemen melihat bahwa project yang dikerjakan menjadi prioritas dan sangat penting buat perusahaan.

Merangsang budaya Improvement dengan Kaizen Teian (Ideas for Improvement)

Kaizen Teian atau Ide Perbaikan atau Ideas for Improvement memberi manfaat baik bagi karyawan dan juga perusahaan. Berbeda dengan Kaizen event atau Small Group Activity, Kaizen Teian ini bisa dilakukan day to day secara individu atau berkelompok.

Manfaat yang dicapai dengan Kaizen Teian untuk karyawan adalah:
1. Menanamkan semangat untuk selalu melakukan perbaikan
2. Mengembangkan skill dan kreativitas karyawan
3. Menjadikan karyawan sebagai problem solver
Sedangkan manfaat untuk perusahaan adalah untuk meningkatkan performance baik dalam hal safety, quality, cost, delivery, dan lainnya.

Dukungan dari perusahaan yang dibutuhkan untuk menjalankan program ini adalah:
1. Pembentukan infrastructure : steering commitee untuk mengkampanyekan, mereview, mengevaluasi, memvalidasi, dan memfollow up tindakan perbaikan
2. Mengalokasikan anggaran dan memberikan reward and recognition kepada karyawan pemberi ide terbaik, terbanyak, yang sudah diimplementasikan

Ide perbaikan bisa berubah menjadi One point Kaizen, jika tindakan perbaikan mudah dan mampu dilakukan sendiri, resources tersedia, serta perbaikan masih dalam lingkup kewenangan. Jika tidak maka ide perbaikan akan diteruskan ke area kewenangan terkait untuk ditindaklanjuti. Setelah ide perbaikan terealisasi maka akan masuk dalam evaluasi untuk pemberian reward and recognition.

Metoda dalam melakukan ide perbaikan:
1. Memperhatikan masalah secara langsung di tempat kejadian dan bagaimana mekanisme proses terjadinya
2. Mempelajari dan meneliti kondisinya secara detail
3. Memikirkan beberapa alternatif cara menanggulanginya dan mencegahnya
4. Mengkonsultasikan dengan superior dari segi teknis dan kemungkinan resikonya
5. Menuliskan ide perbaikan ke dalam formulir Kaizen Teian
6. Menyerahkan formulir Kaizen Teian

Hal yang perlu diperhatikan saat mengisi formulir Kaizen Teian:
1. Pemberi ide dan area tempat terjadinya perbaikan
2. Penjelasan singkat dan jelas mengenai masalahnya
3. Digambarkan bagaimana beda kondisi sebelum dan sesudah perbaikan
4. Keuntungan yang didapat jika dilaksanakan ide perbaikan tersebut ditinjau dari aspek safety, quality, cost, delivery, dan lainnya
5. Kerugian dan resiko yang mungkin timbul (jika ada) jika ide perbaikan tersebut dilaksanakan
6. Superior yang dikonsultasikan

Memperpendek waktu changeover dengan teknik SMED

SMED adalah salah satu metoda improvement dari Lean Manufacturing yang digunakan untuk mempercepat waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setup pergantian dari memproduksi satu jenis produk ke model produk lainnya. Waktu pergantian setup adalah salah satu bentuk WASTE / PEMBOROSAN dalam konsep Lean yang harus dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah untuk pelanggan dan mengakibatkan proses tidak efisien. Ada beberapa istilah lain dari SMED yaitu QCO (Quick Change Over), 4SRS (Four Step Rapid Setup), Setup Reduction, OTS (One Touch Setup), dan OTED (One Touch Exchange of Die) yang kesemuanya mengacu pada hal yang sama yaitu sebuah strategy untuk mempercepat waktu setup pergantian produk. Kata “Single Minute” bukan berarti bahwa lama waktu setup hanya membutuhkan waktu satu menit, tapi membutuhkan waktu di bawah 10 menit (dengan kata lain “single digit minute”).

Waktu setup sendiri didefinisikan sebagai lama waktu yang dibutuhkan saat produk baik terakhir selesai sampai produk baik pertama keluar. Jadi didalam waktu setup ada waktu organizational seperti menghentikan mesin dan memanggil maintenance, melakukan persiapan peralatan setup, waktu setup, changeover, dan startupnya sendiri, melakukan adjustment, trial run sampai menghasilkan produk baik pertama. Aktifitas-aktifitas tersebut yang berpeluang untuk dipercepat sehingga proses setup changeover lebih effisien. Meskipun pada awalnya metode SMED ini dipakai di industri otomotif, pada perkembangannya metode ini digunakan pada berbagai macam industri manufactur seperti electronics, semicon, packaging, dll. Bahkan konsep dan pemikiran SMED ini dapat diterapkan di berbagai macam tipe industri.

Sejarah
Konsep SMED di munculkan di tahun 1960an oleh Shigeo Shingo sebagai salah satu founder dari Toyota Production System. Tujuan yang ingin dicapai adalah berusaha untuk mempercepat waktu setup diproses moulding body mobil. Waktu changeover yaitu pergantian dari satu model ke model yang lain memakan waktu berjam-jam dan mengakibatkan produksi harus running dengan lot size yang besar untuk satu model untuk menghindari jumlah changeover yang berulang-ulang. Lama waktu changeover ini berhubungan langsung dengan biaya produksi mengingat waktu operational produksi akan berkurang terkonsumsi oleh waktu changeover yang lama.

Umumnya, industri akan meningkatkan waktu operational produksi dengan cara meningkatkan jumlah lot size, sehingga jumlah changeover bisa dikurangi. Tetapi hal ini akan menimbulkan masalah baru, yaitu lot size yang besar mengakibatkan produksi menjadi tidak fleksibel dan responsif terhadap perubahan volume order. Efek yang lain adalah besarnya jumlah lot size akan mengakibatkan pembengkakan inventori dari produk yang berdampak ke working capital dan penggunaan space area. Terutama industri dengan produk yang berdimensi besar misalnya mobil dan biaya sewa space area pabrik yang mahal, akan terlihat dampak biaya produksi yang ditimbulkan.


Dari segi kualitas, jumlah lot size yang besar juga mengakibatkan responsiveness terhadap masalah proses menjadi berkurang. Jumlah lot size yang ekonomis tentu saja jika kita bisa menguranginya bahkan sampai ke single piece untuk mencapai fleksibilitas produksi. Jika waktu changeover bisa dipercepat, maka lot size juga bisa diperkecil, dan secara langsung akan mengurangi biaya karena menurunkan inventori cost dan space area cost. Selama bertahun-tahun, Toyota terus melakukan perbaikan di tools, fixtures, dan membuat beberapa komponen mobil menjadi common parts (bukan customized untuk model tertentu), dan mempercepat waktu changeover.

Manfaat SMED
Dari data Shigeo Shingo selama melaksanakan metode SMED untuk mempercepat waktu setup changeover, hasil improvement yang dicapai adalah mengurangi waktu setup changeover sampai 97%, Sebuah angka yang fantastis! Dan dampak positif dari hasil improvement SMED ini bukan hanya tentang cepatnya waktu changeover, tapi juga dampak luar biasa lainnya seperti menurunkan lot size yang artinya juga menurunkan jumlah inventory produksi, yang juga berarti menurunkan jumlah working capital dan memperbaiki cash cycle. Keuntungan lain adalah mengurangi penggunaan space yang diakibatkan besarnya inventori. Meningkatkan indeks produktifitas karena waktu yang dipakai untuk changeover sekarang dipakai untuk waktu operational. Mengurangi biaya yang ditimbulkan karena setup error dan trial run saat setup. Memperbaiki safety karena proses setup yang lebih mudah. Mempermudah membersihkan mesin dan peralatannya karena jumlah komponen changeover yang lebih sedikit. Operator lebih nyaman dalam menjalankan changeover karena prosesnya sederhana, sehingga skill orang yang dibutuhkan untuk melakukan changeover tidak harus tinggi karena prosesnya mudah. Menghilangkan stock inventori tambahan untuk mengantisipasi kesalahan saat setup. Tidak ada inventori yang rusak karena terlalu lama disimpan. Dan kalau kita melihat konsep implementasi Lean secara utuh, SMED ini adalah prasyarat wajib yang sudah harus diterapkan sebelum melakukan tahapan PULL.

Metoda Implementasi
Empat langkah utama dalam SMED adalah sebagai berikut:
1. Observasi dan dokumentasi langkah-langkah setup yang sekarang. Memisahkan event internal dan external setup.
2. Mengkonversikan event internal menjadi event external.
3. Menjadikan event internal lebih cepat.
4. Hilangkan adjustment internal pada setup

Event internal didefinisikan sebagai aktivitas yang dilakukan saat mesin harus dimatikan. Sedangkan event external adalah aktifitas yang bisa dilakukan saat mesin berjalan dan memproduksi barang.

Langkah ketiga untuk mempercepat event internal, dapat dibreakdown lebih detil adalah untuk menghilangkan, mengurangi, atau menyederhanakan. Standardkan fungsi, Gunakan clamp untuk menghilangkan pengencang, Gunakan intermediate jig, dan lakukan proses secara paralel.

Disiplin yang harus dipegang dalam SMED adalah:
1. Pastikan bahwa event external benar-benar dilakukan saat mesin sedang berjalan memproduksi
2. Pastikan bahwa semua part berfungsi baik, dan implementasikan cara paling effisien dalam memindahkan semua part

Setelah empat tahapan SMED diatas dilaksanakan, dokumentasikan prosedure yang baru. Untuk satu kali improvement SMED, rata-rata improvement akan mempercepat proses setup sekitar 45%. Lakukan pengulangan sekali lagi sampai mencapai target setup time dibawah 10 menit.

Berikut adalah ilustrasi implementasi SMED. Tipikal proses changeover membutuhkan waktu setup sebagai berikut:
1. Persiapan, mengecheck raw material, blade, dies, jigs, gages, dll sekitar 30%
2. Meremove dan mounting bladesekitar 5%
3. Melakukan adjustment untuk centering, dimensioning, dan setting kondisi sekitar 15%
4. Trial run dan adjustment sekitar 50%

Yang harus dicari dan akan diimprove dalam proses setup:
1. Kesalahan dan kekurangan peralatan, verifikasi yang tidak mencukupi, sehingga menyebabkan penundaan. Hal ini bisa dihindari dengan penggunaan checklist, penggunaan visual control, dan penggunaan jig perantara
2. Mesin yang tidak lengkap mengakibatkan penundaan dan rework
3. Waktu penundaan dalam setiap langkah
4. Jig moulding yang belum panas akan membutuhkan waktu pemanasan di mesin. Sehingga butuh waktu lama
5. Membutuhkan adjustment yang lama
6. Kurangnya penandaan visual untuk penempatan part di mesin
7. Kurangnya standarisasi fungsi, misalnya penggunaan spanner yang berbeda-beda untuk mengencangkan.
8. Pergerakan operator yang tidak efisien saat setup
9. Titik penempelan yang terlalu banyak dibanding yang dibutuhkan, misalnya menggunakan 10 pengencang padahal 8 pengencang sudah cukup
10. Proses pengencangan membutuhkan waktu yang lama, misalnya mengencangkan mur
11. Membutuhkan adjustment setelah setup pertama selesai
12. Harus memanggil tenaga ahli khusus saat setup
13. Adjustment untuk alat bantu seperti gages, guides, switches

Konsep SMED ini berdasarkan logika common sense, dan menuntut orang untuk berpikir kreatif dalam upaya menyederhanakan proses.

Bagaimana mencegah terjadinya kesalahan dengan Mistake Proofing (Poka Yoke)?

Apa itu Poka Yoke?
Poka Yoke berasal dari bahasa Jepang yang artinya Mistake Proofing atau Error Proofing. Yang diterjemahkan ke bahasa Indonesia sebagai Anti Salah. Poka Yoke ini adalah salah satu tool dari Lean Manufacturing yang merupakan pilar Jidoka (Smart Autonomation). Poka Yoke membantu operator mesin untuk mencegah terjadinya defect (kesalahan) dalam proses. Poka diterjemahkan sebagai Kesalahan, dan Yoke (Yokeru) sebagai mencegah. Tujuannya adalah mencegah atau menarik perhatian orang saat kesalahan terjadi. Konsep Poka Yoke ini pertama kali ditemukan oleh salah satu founder dari Toyota Production System yaitu Shigeo Shingo. Pertama kali di umumkan sebagai Baka Yoke yang artinya Fool Proofing (Anti Bodoh) / Idiot Proofing maksudnya meskipun proses tersebut di jalankan orang bodoh sekalipun tidak akan mungkin terjadi salah. Kemudian istilah ini diganti dengan yang lebih sopan yaitu Poka Yoke. Contoh paling sederhana dari Poka Yoke adalah colokan USB flash disk yang memiliki guide pin sehingga orang tidak mungkin terbalik arah mencoloknya karena sudah ada guide pin yang MENCEGAH terjadinya mencolok terbalik.

Prinsip dari Poka Yoke adalah mencegah terjadinya kesalahan karena sifat manusiawi yaitu lupa, tidak tahu, dan tidak sengaja. Sehingga kita tidak hanya menghabiskan energi untuk mengingatkan dan menyalahkan orang untuk mencegah terulangnya kesalahan, tapi harus fokus pada bagaimana cara untuk memperbaiki proses sehingga kesalahan sama tidak terulang. Contohnya adalah operator yang menjalankan proses untuk mengoven / memanggang produknya harus pada limit waktu tertentu. Kesalahan umumnya terjadi karena operator tersebut lupa waktu dan produk menjadi defect karena memanggang terlalu lama. Pendekatan poka yoke disini adalah tidak berpusat untuk memastikan operatornya supaya selalu ingat dan mengecheck waktu, tetapi justru berfokus pada mempermudah cara kerja operator dengan cara penggunaan timer yang diset pada waktu tertentu memberi alarm atau mematikan oven secara otomatis. Sehingga kesalahan terlalu lama memanggang tidak mungkin terjadi.

Mengapa Penting?
Tujuan dari Poka Yoke adalah untuk mencegah terjadinya defect. Dalam prinsip Jidoka, jika proses menghasilkan defect maka team diharuskan untuk melakukan brainstorming untuk mengatasi masalah tersebut sehingga defect bisa dicegah terulang kembali. Jidoka mensyaratkan bahwa kita harus memiliki data defect yang terstratifikasi (terpilah) sehingga kita tahu persis masalahnya, mengkuantifikasi masalah, dan melihat apakah tindakan perbaikan yang dilakukan dapat secara efektif mencegah masalah tersebut terulang kembali. Poka Yoke ini menjadi syarat saat kita ingin menciptakan proses yang “FLOW” atau mengalir. Kita ingin proses memiliki variasi seminimum mungkin dalam kasus ini adalah variasi dalam hal kualitas produk. Prinsip anti salah ini akan mencegah terjadinya defect yang artinya menghemat biaya operational perusahaan, membuat kualitas produk selalu pada kondisi terbaik, dan membuat output dari proses menjadi predictable. Ada dua model pendekatan system poka yoke yaitu pendekatan warning system yang akan memberi sinyal warning berupa lampu atau bunyi tertentu saat system mendeteksi terjadinya kesalahan pada input proses, parameter proses, ataupun pada keluaran dari proses. Hal ini akan membantu menciptakan terjadinya zero defect. Contoh dari system ini adalah penggunaan sensor atau detector error. Istilah lain dari pendekatan ini adalah warning poka yoke. Sedangkan system pendekatan yang kedua adalah pendekatan pencegahan, yaitu mencegah kesalahan terjadi dan tidak memungkinkan kesalahan terjadi karena secara system sudah dicegah. Contoh dari system ini adalah penggunaan guide pin dan jig template. Istilah lain dari pendekatan ini adalah control poka yoke.

Kapan Memakai Poka Yoke?
Poka Yoke dapat diimplementasikan di tahapan manapun dari proses manufaktur dimana ada kemungkinan terjadinya kesalahan atau error. Misalkan jig yang menahan produk dapat dimodifikasi sehingga hanya bisa di loading dengan orientasi tertentu sehingga operator tidak mungkin untuk memasukkan produk ke dalam jig dengan orientasi yang salah. Pada proses machining (pembubutan) poka yoke system dipakai untuk counter berapa unit yang sudah dibubut untuk menandakan bahwa pada jumlah tertentu maka operator tahu bahwa tooling sudah worn out (aus) dan harus diganti sebelum memproduksi barang defect. Atau penggunaan advance poka yoke dimana operator tidak mungkin meneruskan proses jika counter sudah mencapai angka tertentu maka mesin akan berhenti dan hanya bisa berjalan jika tooling sudah diganti. \

Ada beberapa model dari poka yoke yang biasa diterapkan di manufacture:
1. Metoda contact, dimana system akan mengidentifikasi defect berdasarkan bentuk, ukuran, warna, atau sifat fisik lainnya
2. Jumlah yang tetap, dimana operator akan melihat masalah jika jumlah tertentu tidak di proses. Misalkan pada proses pemasangan baut.
3. Urutan langkah, dimana system akan menentukan langkah apa saja yang harus diikuti. Jika urutan langkah tidak sesuai maka akan terlihat terjadi kesalahan.

Beberapa Contoh dari Poka Yoke
Selain di manufacture, ada beberapa produk yang didesign dengan konsep poka yoke. Misalnya:
• Mobil yang menggunakan automatic transmission tidak bisa menyalakan kunci starter jika transmisi dalam posisi D (drive) hal ini untuk mencegah saat mesin menyala mobil akan langsung bergerak kedepan. Mobil ini juga menerapkan poka yoke saat transmisi tidak dalam posisi P (parking) dan pengemudi berniat menarik kunci mobil dan meninggalkan dalam posisi parkir yang tidak aman (roda tidak terkunci) maka kunci mobil tidak bisa ditarik.
• Sepeda motor automatic tidak memungkinkan menyalakan starter kendaraan jika posisi standar dalam keadaan extended. Sehingga akan mengakibatkan kecelakaan jika motor jalan dalam keadaan tersebut.
• SIM card di handphone di design ada potongan pada ujung tertentu untuk memudahkan memasang SIM card dengan orientasi tertentu. Lokasi dari SIM card terletak di bawah battery dengan tujuan power akan tercabut secara otomatis saat SIM dicabut untuk mencegah terjadinya short yang mengakibatkan loss memory dari SIM card.
• Pipa instalasi facility yang beraneka ragam untuk chiller water, compressed air, vacuum, nitrogen, gas, oxygen, di cegah untuk terjadi kesalahan plug dengan cara membedakan ukuran mulut pipa dan pasangannya sehingga tidak mungkin salah dalam plugging. Warna dari pipa juga dibedakan untuk memudahkan operator dalam mengidentifikasi.
• Level sensor pada tanki air akan mendeteksi ketinggian air pada tangki tersebut. Untuk mencegah kesalahan terjadinya air tangki meluber, maka pada level tertentu sensor akan mendeteksi air dan secara otomatis mematikan valve sumber air.
• Ruangan office menggunakan sensor infrared yang mendeteksi keberadaan orang di ruangan tersebut. Sehingga akan mampu mematikan lampu secara otomatis jika tidak ada orang di ruangan tersebut. Hal ini mencegah orang lupa mematikan lampu dan untuk menghemat energi.
• Penggunaan barcode pada produk akan memudahkan operator mengenali produk dengan benar. Dibandingkan dengan memasukkan kode angka dimana resiko kesalahan sangat rentan terjadi. Barcode reader memastikan kesalahan ini tidak akan terjadi.

Tujuh langkah melaksanakan prinsip Jidoka untuk mempermudah operator menjalankan proses dan mencegah defect terjadi dengan pendekatan Poka Yoke:
1. Tentukan defect
2. Identifikasi lokasi di mana defect ditemukan dan terjadi
3. Rinci prosedur standar di mana defect terjadi
4. Identifikasi kesalahan dan deviasi dari prosedur standar
5. Selidiki dan analisa akar penyebab dari setiap deviasi
6. Lakukan brainstorming ide-ide untuk menghilangkan atau mendeteksi deviasi lebih awal
7. Buat, uji, validasi, dan implementasikan alat-alat mistake proofing

Poka Yoke ini adalah cara terbaik untuk mencapai terjadinya zero defect.

Melakukan process balancing dan menentukan optimum jumlah manpower dengan Standard Work

Standard work adalah salah satu tools fondasi dalam lean manufacturing yang bertujuan untuk menciptakan standard waktu proses, standard urutan proses, dan standard jumlah inventory. Standard work merupakan salah satu elemen utama dalam lean untuk menciptakan proses yang memiliki kestabilan waktu dan quality.

Standard Work merupakan salah satu tools untuk melakukan kaizen. Berprinsip bahwa improvement tidak bisa dilakukan jika tidak ada standard. Sehingga kondisi dan urutan pekerjaan yang normal dan tidak normal terdefinisikan dengan jelas.

Ada tiga element utama dari standard work yaitu:
1. takt time: kecepatan dari customer demand
2. urutan kerja: urutan elemen pekerjaan dari operator termasuk mengambil barang, meletakkan, memproses, berjalan, dan meletakkan barangnya
3. standard WIP: jumlah minimum WIP yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan

Beberapa manfaat dari Standard Work adalah:
1. lama waktu proses menjadi jelas dan stabil sehingga bisa terprediksi
2. training operator baru bisa dilakukan berdasarkan standard
3. kualitas produk lebih konsisten
4. masalah mudah untuk di identifikasi karena tidak ada variasi dalam cara bekerja
5. improvement bisa terukur dengan jelas
6. sebagai dasar untuk melakukan level loading (heijunka)

Langkah dalam membuat standard work:
1. tentukan proses yang akan dibuat standard
2. ambil data customer demand dan hitung takt timenya
3. gambar layout dan buat standard work layoutnya
4. tentukan urutan kerja prosesnya dan tentukan waktu untuk setiap elemen pekerjaan (time study)
5. buat standard work combination nya

Setelah standard work layout dan standard work combination selesai maka bisa dilakukan analisa menggunakan loadchart untuk melakukan proses balancing. Standard Work akan terus di improve dengan kaizen dengan berfokus pada:
1. perbaikan flow: lay out dan proses balancing
2. mengurangi waktu changeover : SMED
3. mengurangi mesin downtime : TPM
4. meningkatkan quality dengan menghilangkan variasi : root cause analysis
5. membuat sinyal untuk menghentikan produksi jika ada abnormality : Andon
6. mencegah terjadinya defect : Poka yoke

Penyegaran program Continuous Improvement

Pada masa awal program Lean atau program Continuous Improvement (CI) yang lain dijalankan seluruh karyawan merasakan euphoria dimana semangat Continuous improvement itu sedemikian besar sehingga momentum tersebut bergulir dengan mudah. Setiap orang sangat antusias membicarakannya dan bangga terlibat didalamnya. Kaizen event dilaksanakan secara mandiri di setiap department, bahkan sampai ke area yang paling tidak tersentuh sebelumnya. Semua level mulai dari yang paling atas sampai yang paling bawah terlibat aktif dalam menyumbangkan improvement dari yang paling sederhana sampai improvement yang bersifat massive. Sampai program CI ini berjalan selama bertahun-tahun maka mulai timbul fase kejenuhan, dimana improvement mulai terasa itu-itu saja, dilakukan oleh team dan orang yang sama, tidak ada improvement yang berdampak luarbiasa buat bisnis perusahaan, dan berbagai gejala lainnya. Jika anda sebagai CI coordinator di sebuah perusahaan mulai mengalami ini ada baiknya anda mengikuti tips-tips berikut untuk melakukan penyegaran program CI.

Memahami mengapa terjadi kejenuhan dalam aktivitas CI
Kata magic ”Why” selalu membawa kita ke perspektif baru dan inti permasalahan. Coba ditelusuri lagi apa alasan yang menjadikan program CI sampai ke titik jenuh? Apakah karena pergantian pucuk pimpinan, dimana pemimpin yang baru sudah tidak memprioritaskan lagi dalam program CI? Apakah terjadi peralihan pemilik, dimana fokus bisnis sekarang berubah haluan? Apakah karena tidak terjadi suksesi untuk koordinator CI sehingga motor penggerak orang yang sama selama bertahun-tahun dan mengalami kebosanan? Apakah di setiap department orang udah mulai merasa bahwa improvement yang dilakukan sudah terlalu banyak dan proses yang sekarang sudah sampai titik terbaik dan tidak melihat tantangan baru? Apakah sudah terjadi kejenuhan dalam mencari ide untuk melakukan cost reduction? Apakah motivasi orang dalam melakukan improvement sudah jauh berkurang?

Setiap perusahaan terkadang memiliki alasan berbeda dan tentu saja kita harus melakukan pendekatan berbeda dalam mencari solusinya. Semakin kita meluangkan effort lebih untuk mencari akar penyebabnya maka pendekatan kita akan semakin mengena ke sasaran utama. Beberapa hal yang sering menjadi kesalahan umum untuk mengembangkan aktivitas improvement:
• Pergerakan aktivitas CI bersifat one man show, sehingga tidak terjadi penularan akan pentingnya dan manfaat CI untuk pekerjaan mereka sendiri dan pengembangan pribadi
• Aktivitas improvement harus menunggu instruksi dari atas, sehingga karyawan hanya menunggu saat moment tersebut muncul
• Kaizen hanya menyentuh sampai level supervisor saja, jarang sekali melibatkan karyawan di level paling bawah
• Gemba leadership (budaya pemimpin turun lapangan) tidak berjalan konsisten sehingga peluang terjadinya penghilangan aktivitas non value added tidak terekspose secara maksimal
• Aktivitas improvement hanya berkutat di operational produksi dan bersifat internal, tidak sampai menyentuh di level desbbign dan external supply chain yaitu supplier utama dan subcon
• Aktivitas improvement tidak mendapat dukungan resources baik dalam hal manpower ataupun pendanaan sehingga ide-ide perbaikan tidak bisa tereksekusi dengan lancar

Dari riset terhadap pelaksanaan program improvement yang ada sekarang, maka kita bisa mulai menyusun rencana bagaimana untuk melakukan program penyegaran (rejuvenate) continuous improvement. Berikut beberapa tipsnya:
• Dapatkan komitmen baru dari management untuk program ini
• Buatlah program continous improvement ini menjadi sesuatu yang fun dan informal, gunakan istilah-istilah yang lebih dekat dengan budaya setempat. Gunakan nama baru, maskot, logo, atau monument yang lebih membuat CI terasa lebih dekat ke mereka.
• Buat event outing sebagai kick off dan launching nama program baru tersebut, libatkan sebanyak mungkin karyawan dalam acara launching tersebut
• Mengganti team akan membawa nuansa baru dan pendekatan yang berbeda, sehingga suasana baru akan lebih terasa. Misalnya untuk team reward recognition mengenalkan hadiah baru yang membuat orang lebih tertarik untuk mendapatkannya
• Buat konvensi improvement yang lebih informal jika perlu ditambahkan ada acara happening art seperti music dan play. Sehingga sosialisasi dan kampanyenya akan lebih menyentuh ke banyak audience
• Mengenalkan hari Kaizen, misalkan setiap senin dimana orang merasa ”I hate Monday” menjadi aktivitas yang menyenangkan untuk melaksanakan kaizen event dan membuat orang lebih termotivasi untuk pekerjaan dihari berikutnya
• Kaizen bisa dilakukan bukan hanya untuk project besar, tapi juga untuk hal yang lebih detail lewat one point kaizen
• Menggunakan media kampanye seperti kaizen board, best practice sharing antar department, sehingga improvement yang dilaksanakan menjadi kampanye sukses dari setiap department, individu, dan team. Selebrasi atas kaizen event, dsb.
• Membuat tempat khusus untuk pertemuan yang berkenaan aktivitas CI, dan diberi nama seperti CI basecamp, atau CI corner. CI newspaper, CI quiz, dll.

Dan masih banyak ide kreatif lain yang bisa kita kembangkan untuk melakukan relaunch program continuous improvement ini. Bagaimana cara anda?

OEE (Overall Equipment Effectiveness): indikator productivitas orang, mesin, dan material

Overall Equpment Effectiveness (OEE) adalah sebuah metrik yang berfokus pada seberapa efektif suatu operasi produksi dijalankan. Hasil dinyatakan dalam bentuk yang bersifat umum sehingga memungkinkan perbandingan antara unit manufakture di industri yang berbeda.

Pengukuran OEE juga biasanya digunakan sebagai indikator kinerja utama (KPI) dalam implementasi lean manufacturing untuk memberikan indikator keberhasilan.

OEE membagi performa dari manufacture menjadi tiga komponen yang diukur yaitu Availability, Performance, dan Quality. Tiap komponen menunjuk pada aspek proses yang di targetkan untuk diimprove.

Penghitungan OEE = Availability x Rate x Quality

Contoh:
Availability = 86.7%
Rate = 93%
Quality = 76.6%
Maka OEE = 86.7% Availability x 93% Rate x 95% Quality = 76.6%

Availability adalah indicator yang menunjukkan kehandalan mesin. Availability mengacu pada indicator lama waktu mesin downtime dan lama waktu untuk setup dan adjustment. Sedangkan Rate mengacu pada indikator yang menunjukkan seberapa sering mesin idle, stoppages, dan mesin jalan dengan kecepatan rendah. Quality rate adalah indikator untuk seberapa banyak scrap atau rework pada sebuah proses, dan berapa banyak scrap yang terjadi saat mesin start up.

6 major loss ini akan terlihat secara jelas dari nilai OEE untuk masing-masing komponen. Misalkan availabilitynya rendah, maka improvement di fokuskan untuk meningkatkan uptime mesin dan mempercepat waktu setup. Rate improvement berfokus pada menghilangkan mesin idle karena idle minor stoppages, mesin jalan dengan kecepatan dibawah kecepatan normal, idle karena ketidak tersediaan manpower, idle karena ruangan tidak memenuhi spesifikasi, atau idle karena keterlambatan jadwal (WIP terlambat). Quality rate akan berfokus untuk improvement dalam hal pencegahan produk scrap atau terjadinya rework.

Beberapa hal yang bisa menyebabkan 6 major losses diantaranya: Setup time lama karena tidak adanya operator, tidak adanya material, changeover produk yang lama, adjustment mesin, warming up, dsb. Unplanned downtime karena mesin rusak, tooling yang salah, atau terjadi perbaikan mesin diluar rencana. Minor stoppages karena mesin berhenti cukup sering meskipun durasinya tidak lama. Reduce speed karena operator yang tidak skill dan komponen mesin yang sudah aus. Serta scrap yang terjadi selama proses produksi. Improvement dari indikator OEE ini erat kaitannya dengan initiatif implementasi TPM.

Kaizen Event: Event Cepat untuk Improvement

Kaizen berasal dari bahasa Jepang yang artinya Kai=change Zen=for the better. Artinya perubahan kearah yang lebih baik. Sering diterjemahkan sebagai improvement, continous improvement, atau incremental improvement. Kaizen dilaksanakan pada perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi dengan cara menghilangkan waste. Kaizen adalah metoda untuk memperbaiki bisnis process dengan beberapa anggota team dan dipimpin oleh kaizen leader.

Kaizen event sendiri adalah suatu event atau acara untuk melakukan improvement pada area tertentu atau dengan sasaran tertentu. Kaizen event ini berjalan umumnya 2-5 hari. Istilah lain kaizen event adalah kaizen blitz, dimana kata blitz diambil dari bahasa Jerman yang artinya cepat. Istilah lainnya adalah rapid improvement atau kaizen burst yang menunjukkan improvement perlu dilakukan pada specific value stream.

Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu tertentu. Memulainya dengan tahapan sebagai berikut:

1. menentukan masalah atau area
Disini dipilih sebuah topic kaizen, masalah bisa diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping, atau masalah di suatu area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya team memiliki persepsi yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas. Masalah ini juga harus sesuai dengan kebutuhan bisnis.

2. menentukan tujuan dan sasaran
Saat team baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa juga memilih beberapa topic berikut seperti membuat standard location, standard tool station, mempercepat waktu changeover, mengurangi defect, mengurangi jumlah breakdown mesin, membuat kanban system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari anggota team dan menciptakan momentum.

3. membentuk team
Team disini umumnya terdiri dari 6 – 10 orang tergantung kebutuhannya. Sebagian anggota team harus berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide dan perspektif yang lebih segar. Team harus focus di kaizen event ini dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari.

4. memberi training tentang kaizen
Pertama kali melakukan kaizen adalah penting mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training tools untuk root cause analysis yang nanti digunakan untuk problem solving.

5. melakukan pengukuran
Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk memiliki baseline performance sehingga kita tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap sebelum kaizen event.

6. melakukan root cause analysis
Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti Fishbone diagram, 5 why analysis, Affinity diagram, Fault tree diagram, Benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan melakukan gemba secara langsung.

7. melaksanakan tindakan perbaikan
Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung

8. mengecheck hasil
Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check hasilnya. Ada indicator performance yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika tidak maka lakukan analisa ulang.

9. standarisasi
Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat standardnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten dijalankan

10. follow up
Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil performance untuk memastikan improvementnya sustainable dan konsisten.

11. celebration dan ulangi siklusnya
Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan dengan team dan rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.

Dengan melaksanakan kaizen event maka banyak sekali manfaat yang didapat oleh perusahaan dan juga individu. Peningkatan performance akan terjadi seperti productivity meningkat, yield meningkat, quality product lebih baik, throughput meningkat, inventory lebih sedikit, changeover lebih cepat, area kerja lebih efisien, kerja lebih mudah, dan manfaat lainnya.

Jika kaizen ini dilaksanakan secara teratur oleh setiap individu di organisasi maka akan tercipta budaya improvement dalam perusahaan. Selain kaizen event, improvement bisa juga dilakukan dengan one point kaizen (just do it) untuk masalah yang sederhana dan tidak membutuhkan brainstorming team, kaizen teian (saran perbaikan) jika improvementnya diluar kewenangan atau keterbatasan resources, small group activity/quality circles jika membutuhkan analisa dan waktu yang lebih lama dalam menyelesaikan masalah, dan breakthrough improvement (kaikaku) yang memiliki skala besar dan membutuhkan investasi.

Mencegah mesin downtime dengan konsep Autonomous Maintenance

Autonomous Maintenance adalah metode maintenance yang menggunakan user/operator untuk menjalankan fungsi dasar maintenance yaitu Cleaning Lubrication Inspection dan Tightening. Autonomoun Maintenance merupakan salah satu prinsip dalam Lean yang focus pada improvement mesin. Bagian utama dari beberapa pilar Total Productive Maintenance.

Beberapa tujuan yang ingin dicapai oleh autonomous maintenance adalah:
1. Mencegah dan mengurangi lama waktu mesin downtime
2. Mencegah defect dari proses mesin
3. Mempercepat penanganan terhadap mesin downtime
4. Meningkatkan ketahanan mesin
5. Menjaga mesin dalam kondisi selalu bersih dan prima
6. Mencegah kerusakan mesin yang lebih parah
7. Meningkatkan pemahaman operator dan skill tentang mesin
8. Operator yang memahami dan mampu melakukan perawatan dasar dari mesin
9. Mengurangi resiko kecelakaan kerja karena operator paham sistem safety dari mesin

Filosofi autonomous maintenance merubah paradigma lama bahwa operator produksi hanyalah pemakai dari mesin sehingga tidak perlu paham dan tidak perlu peduli dengan kerusakan mesin dan kualitas produk yang dihasilkan oleh mesin. Paradigma lama mesin menjadi tanggungjawab dari maintenance sehingga operator produksi cukup dengan memanggil maintenance dan menyerahkan segalanya pada maintenance baik dalam hal kerusakan mesin ataupun reject yang dihasilkan.

Banyak kerugian yang diakibatkan oleh paradigma lama ini yaitu:
1. Mesin downtime sebenarnya bisa dicegah asalkan dilakukan perawatan mesin yang sederhana seperti pembersihan mesin, inspeksi bagian dari mesin yang hampir aus, pelumasan bagian –bagian tertentu, dan pengencangan komponen yang kendor
2. Jika operator memahami tentang mesin, maka kesalahan operasi atau fungsional tertentu dari mesin bisa dilakukan pencegahan secara dini
3. Jika hal-hal kecil dibiarkan seperti komponen kendor, kotoran yang menumpuk, maka akan berakibat sangat besar
4. Kondisi mesin akan terlihat kotor karena kurangnya kepedulian operator membersihkan mesin
5. Ada waktu yang terbuang saat terjadi handover pekerjaan dari operator produksi dan maintenance meskipun itu hanya sekedar kerusakan ringan
6. Komponen yang sudah mulai rusak, atau bunyi mesin yang aneh dapat dideteksi lebih awal oleh operator

Pada konsep autonomous maintenance, akan terjadi proses transfer ilmu pengetahuan mengenai mesin dari maintenance kepada operator produksi. Konsepnya seperti sekolah AM. Dimana operator akan ditraining mengenai pemahaman dasar tentang mesin, operational mesin, sistem safety mesin, perawatan dasar mesin, sampai ke tahap yang lebih advance lagi tentang mesin. Training dilaksanakan secara bertahap baik dan dilakukan di kelas dan juga praktek langsung ke mesin. Setiap aktivitas diajarkan dan dilatihkan secara bertahap, sampai operator benar-benar paham dan mampu melakukan sendiri. Kelas keahlian akan dibagi menjadi tujuh tahap. Dalam setiap tahapnya akan dilakukan assessment untuk memastikan operator menguasai ketrampilan tersebut. Tahap ketujuh adalah tahapan terakhir dimana operator sudah memiliki kecakapan dalam melakukan perawatan mandiri secara penuh.

Skill perawatan dasar yang dibangun adalah kemampuan menjalankan mesin secara benar, membersihkan mesin secara teratur, mengetahui apa saja inspeksi yang harus dicheck pada mesin dan paham kriterianya, mampu memberi pelumasan pada bagian tertentu dari mesin, mengecheck bagian yang rawan terhadap kendor, dan mampu melakukan pengencangan sendiri, melakukan start up mesin dan shutdown mesin dengan benar, mampu melakukan changeover, melakukan pengukuran sendiri terhadap mesin, dan hal-hal lain yang bersifat pencegahan terhadap kerusakan mesin.

Secara fisik, mesin akan terlihat lebih bersih dan dalam kondisi prima. Salah satu tujuan yang ingin dicapai adalah restorasi dari mesin untuk mengembalikan mesin pada kondisi paling prima dengan menghilangkan ganjalan dan lainnya. Keuntungan yang diraih oleh operator adalah ilmu tentang mesin akan meningkat dan lebih lancar dalam mengoperationalkan mesin karena mesin dalam kondisi top performance. Secara keseluruhan mesin akan mencapai level availability yang tinggi, performance rate yang optimum, dan kualitas output yang selalu maksimal. Produksi yang menerapkan autonomous maintenance akan terlihat secara visual lebih bersih, dan tanda visual management yang jelas untuk bagian yang perlu dibersihkan, diinspeksi, diberi pelumas, dan dilakukan pengencangan.

Pihak maintenance juga akan menikmati keuntungan yaitu jumlah firefighting karena unplanned downtime yang lebih rendah, perbaikan karena kerusakan ringan akan turun drastis sehingga bisa lebih fokus pada planned maintenance dan improvement dari mesin. Secara keseluruhan perusahaan akan mengalami peningkatan yang significant dalam hal availability mesin, performance, dan juga kualitas.

5S - Workplace Organization

5S adalah sebuah metode untuk menciptakan area kerja yang effisien, rapi, bersih, dan produktif. Memperbaiki safety, menumbuhkan tanggungjawab dan rasa memiliki area kerja. 5 S berasal dari bahasa Jepang yang artinya SEIRI (Membuang yang tidak perlu), SEITON (Menempatkan barang pada tempatnya), SEISO (Menjadikan area kerja bersih), SEIKETSU (Standarisasi prosedur 3S yang pertama), SHITSUKE (Disiplin dari diri sendiri).

Langkah pertama dari 5S adalah SEIRI. Disini membutuhkan untuk menchallenge inventory dan barang yang ada untuk seminimal mungkin. Konsepnya adalah jika barang tersebut tidak dibutuhkan maka buang. Jika barang tersebut dibutuhkan, maka berapa barang yang bisa dikurangi. Semakin kecil jumlah barang dalam suatu area, maka akan membuat area kerja menjadi effisien.

Langkah kedua adalah SEITON. Setelah barang yang tersisa hanya yang benar-benar dibutuhkan, maka sekarang kita buatkan tempat untuk setiap barang sehingga mudah di identifikasi, posisinya ergonomis, dan tidak perlu waktu untuk mencarinya. Konsepnya zero time finding artinya waktu mencari barang harus sangat cepat, sehingga mengurangi stress saat mencari barang dan menjadikan area kerja lebih produktif.

Langkah ketiga adalah SEISO. Setelah semua barang memiliki tempat, maka kita harus menjaga kebersihan semua barang dan area kerja pada kondisi puncak. Konsepnya Bersih dan bersinar seperti ruang pameran. Area kerja yang bersih menjadikan lingkungan kerja sehat dan nyaman. Hal ini juga bagus untuk mencegah motivasi kerja turun karena area kerja yang tidak bersih.

Langkah keempat adalah SEIKETSU. Disini memastikan 3 S yang pertama benar-benar berjalan secara konsisten. Dengan cara pembuatan prosedur yang mengatur seberapa sering kegiatan tersebut harus dilakukan. Siapa yang melakukan. Bagaimana cara membersihkannya dan dengan apa. Aturan ini dibuat supaya hasil 3 S yang pertama terus menerus dijalankan dan tidak terjadi kemunduran kualitas.

Langkah kelima adalah SHITSUKE. Jika kegiatan sortir, membuat rapi, dan membersihkan dilakukan terus-menerus oleh pemilik area kerja maka hal ini akan tumbuh menjadi kebiasaan. Jika kebiasaan ini dilakukan dengan kesadaran penuh tanpa harus disuruh maka akan menjadi Disiplin. Jika disiplin dari satu orang ini akhirnya dilakukan oleh seluruh orang di perusahaan tersebut maka 5 S akan menjadi BUDAYA perusahaan tersebut.      

Manfaat Lean bagi perusahaan dan kehidupan

Lean didefinisikan sebagai sebuah metode untuk menghilangkan waste. Waste didefinisikan sebagai segala macam hal yang tidak memberi nilai tambah ditinjau dari sudut pandang pelanggan akhir. Kata sederhana yang bisa menggantikan waste adalah mubazir atau sia-sia. Dalam organisasi perusahaan, initiative Lean diterapkan ke seluruh lini organisasi dalam rangka mencapai proses yang efektif dan lebih efisien, sehingga produktivitas perusahaan meningkat, menurunkan biaya operational, dan meningkatkan keuntungan bisnis. Banyak sekali perusahaan yang telah mendapatkan manfaat yang sangat luar biasa dari implementasi Lean. Dalam sebuah perusahaan, mindset Lean ditanamkan kesemua personnel sehingga menjadi budaya sebuah perusahaan. Perusahaan yang memiliki budaya Lean dikenal dengan dengan produk yang berkualitas tinggi, biaya produksi rendah, semangat kerja tinggi, area kerja rapi dan bersih, proses produksi sangat cepat dan efisien, komunikasi dalam perusahaan berjalan efektif, layout areanya streamline, jumlah inventori rendah, karyawan yang selalu meningkatkan ilmu dan skillnya, dan perusahaan memiliki keuntungan bisnis yang tinggi. Lean menjadi jiwa dalam setiap personnel perusahaan dan setiap individunya memiliki disiplin, cara pandang, dan sikap yang sama tentang menyediakan pelayanan dan memberi nilai terbaik produk untuk sang pelanggan.

Mengingat sedemikian besar manfaat dari Lean, apakah bisa manfaat tersebut diaplikasikan di kehidupan sehari-hari untuk diri kita sendiri?

Dalam kehidupan sehari-hari banyak sekali waste atau hal mubazir yang sering kita temui di rumah. Hal mubazir diterjemahkan sebagai sesuatu yang ada tanpa memberi manfaat dan tidak dibutuhkan, atau manfaat yang diberikan tidak maksimal dan tidak terlalu dibutuhkan. Contoh sederhana dari hal mubazir yang sering kita lihat adalah lampu dinyalakan tanpa ada yang menggunakan, TV dinyalakan tanpa ada yang melihat, air keran mengucur terbuang sia-sia, AC menyala tanpa ada orang didalam kamar, cofeemaker menyala tanpa ada yang menggunakan lagi, memiliki persediaan makanan yang terlalu banyak yang akhirnya menjadi tidak layak makan dan dibuang, membeli pakaian dan sepatu yang terlalu banyak sehingga beberapa tidak pernah dipakai, menggunakan produk makanan yang memakai kemasan plastik berlebihan sehingga menghasilkan sampah yang berlebihan dan tidak mudah terurai, menonton TV yang acaranya tidak memberi manfaat bagi kita, pergi keluyuran dan bermain tanpa manfaat yang jelas, membuat makanan dan minuman dalam jumlah banyak yang akhirnya tidak diminum dan dibuang, dan masih banyak sekali hal mubazir yang bisa disebutkan.

Dalam sudut pandang Lean ada tujuh hal yang termasuk waste yang disingkat TIMWOOD. Transportasi, Inventory, Motion, Waiting, Overprocess, Overproduction, dan Defect. Berikut contoh sederhana waste TIMWOOD dalam kehidupan sehari-hari:

Transportasi: Seseorang yang berjalan ke beberapa tempat untuk keperluan mengantar sekolah anak, belanja, pergi ke ATM, dan mengantar barang yang dilakukan bolak-balik akan menghasilkan ketidakefisiensian karena transportasi berlangsung bolak-balik. 

Seseorang yang tempat tinggalnya memiliki jarak tempuh yang jauh ke tempat kerjanya akan menghabiskan biaya tinggi karena transportasi yang jauh dan membuang banyak sekali waktu. Jika jarak transportasi ini diperpendek atau dihilangkan maka banyak kerugian biaya yang bisa dihindari dari aktivitas mubazir ini.

Inventory:

Terkadang seseorang menumpuk banyak sekali persediaan makanan atau minuman dalam rumahnya melebihi kebutuhan sebenarnya, sehingga pada masanya akhirnya makanan atau minuman tersebut menjadi rusak atau tidak layak konsumsi sehingga harus dibuang. Inventory yang terlalu banyak juga memakan banyak tempat, sehingga ruangan menjadi tidak lega, dan menjadi tidak nyaman. Inventory yang berlebih juga mengakibatkan cash flow bisa terganggu, karena uang yang dipakai untuk membeli barang tersebut bisa dialokasikan ke hal yang lain yang lebih mendesak.

Bepergian dengan membawa banyak sekali pakaian sehingga tas bawaannya menjadi berat, padahal hanya beberapa pakaian saja yang akan dikenakan.

Membeli dan membawa lebih dari satu handphone padahal hanya satu HP yang lebih sering dipakai.

Motion: adalah gerakan orang yang berlebihan. Sering di beberapa rumah ditemui orang sampai lama sekali mencari gunting atau peralatan lainnya sehingga menimbulkan frustasi. Waktu mencari ini adalah termasuk hal mubazir yang harus dihilangkan. Kalau orang tersebut bisa disiplin dalam membuat tempat dan merapikan barang ke tempat semula maka segalanya akan lebih teratur dan mencegah frustasi mencari sesuatu.

Waiting: aktivitas menunggu yang terjadi saat undangan ternyata tamu tidak datang tepat waktu sehingga acara tidak bisa dimulai dan membuat orang yang datang tepat waktu menjadi menunggu dan membuang waktunya. Masa menunggu di cucian mobil, menunggu istri selesai belanja, menunggu anak selesai pelajaran sekolah, dll menjadikan waktu terbuang sia-sia kalau kita tidak bisa memanfaatkan waktu menunggu tersebut.

Overprocess: melakukan suatu aktivitas secara berlebihan padahal hasil yang dicapai tidak lebih baik. Misalkan menuju ke sekolah yang dekat hanya beberapa meter menggunakan mobil, padahal hal yang sama bisa dicapai dengan menggunakan sepeda yang lebih ramah lingkungan.

Mencuci baju dengan jumlah air dari banyak sekali ember yang berlebih padahal dengan jumlah ember yang lebih sedikit kebersihan yang dihasilkan juga tetap sama.

Mandi menggunakan gayung dengan air yang berlebihan padahal dengan menggunakan shower bisa lebih menghemat air dan kebersihan yang dihasilkan sama.

Overproduction: memproduksi sesuatu yang melebihi permintaan pelanggan. Seorang suami memiliki pelanggan dalam rumah tangga yaitu istri dan anak. Seorang anak menginginkan mainan untuk memacu kreativitasnya, tidak harus mahal karena si anak memiliki sifat keingintahuan sehingga suka merusak mainan. Terkadang sang ayah membelikan mainan dalam jumlah yang berlebihan dan harganya mahal. Kepuasan atas mainan yang ditimbulkan kepada sang anak tetap sama meskipun sang ayah memberinya dalam jumlah yang banyak dan harga yang lebih mahal.

Seorang ibu ingin membuatkan makanan untuk anaknya dengan memasak sesuatu dalam jumlah yang banyak. Bukannya merasa senang, justru nafsu sang anak akan berkurang karena melihat makanan dalam jumlah yang berlebihan.

Orangtua yang merayakan ulangtahun anak pada tanggal yang lebih awal dari hari H-nya justru akan membuat sang anak kecewa, karena tidak sesuai dengan keinginan anak untuk dilaksanakan tepat pada hari H-nya.

Defect dan Rework: Defect adalah hal yang tidak sesuai keinginan pelanggan, sedangkan Rework adalah mengkoreksi sebuah aktivitas sehingga sesuai keinginan pelanggan. Saat seorang ibu memasak sup ayam buat keluarganya. Ternyata garam yang diberikan ke sup tersebut terlalu banyak sehingga sup terasa terlalu asin. Si ibu ’merework’ dengan cara menambah air yang berlebih untuk menurunkan rasa asin. Ternyata dengan menambah air justru supnya terasa hambar sehingga si ibu harus menambahkan lagi garam. Hal ini termasuk rework yang menyebabkan waktu memasak menjadi lebih lama dan memakan lebih banyak biaya dalam membuat masakan. Kalau masakan dibuat dengan bumbu yang tidak tepat, maka masakan yang dihasilkan akan menjadi terasa tidak enak (disebut juga sebagai ’Defect’)

Seorang anak yang sudah pergi berangkat sekolah terpaksa harus kembali lagi mengambil buku atau peralatan tulis karena tertinggal adalah bentuk rework juga, karena terjadi hal mubazir bolak-balik ke rumah.

Lean adalah commonsense, tapi tidak otomatis commonsense akan menjadi commonpractice. Lean memang mudah dan sederhana, dan ingin menjadikan segala macam aktivitas menjadi lebih mudah dan sederhana. Mengapa tidak semua orang menjalankan Lean?

Dari beberapa contoh sederhana diatas, ada banyak sekali konsep dalam Lean yang bisa kita aplikasikan dalam kehidupan sehari-hari.  Bahkan tools dalam Lean untuk menciptakan budayapun bisa kita implementasikan secara langsung.

5 S

Ini hal yang paling fundamental dalam Lean. Seringkali kita melihat rumah yang penuh sesak oleh jumlah barang yang terlalu banyak, lemari penuh sesak dengan pakaian, ruangan penuh sesak dengan furniture, meja penuh sesak dengan majalah dan koran usang, dan sebagainya. Gunting yang sering hilang, peralatan yang sulit dicari. Kita bisa mengadakan kegiatan Kaizen setiap weekend. Acaranya adalah hunting barang-barang yang sudah tidak digunakan lagi, dan berpikir ada nggak nih barang yang bisa kita kurangi lagi supaya ruangan lebih lega? Nah barang yang disingkirkan kalau memang sudah nggak layak ya langsung dibuang, sedangkan barang yang masih layak pakai bisa disumbangkan ke orang lain yang membutuhkan. Terus kegiatan lainnya adalah membuat tempat yang fixed dengan pemberian label identifikasi sehingga setiap orang mudah mencarinya dan disiplin dalam mengembalikan barang setelah dipakai. Kegiatan bersih-bersih akan jauh lebih mudah kalau jumlah barang sedikit, ruangan lebih lega, dan tertata rapi pada tempatnya.

Scoreboard dan Short Interval Meeting

Seorang anak atau anggota keluarga terkadang tidak tahu apa yang membanggakan orang tuanya. Orang tua terkadang cepat memarahi anak saat berbuat salah tapi tidak pernah memuji saat anak berbuat baik. Scoreboard akan membantu dan mengharuskan komunikasi terjadi dalam sebuah keluarga untuk menciptakan keharmonisan. Gunakan media sederhana yaitu sebuah whiteboard. Kemudian lakukan pertemuan semua anggota keluarga minimal sekali seminggu saat weekend. Tuliskan hal-hal baik dari setiap anggota keluarga dalam waktu seminggu terakhir, dan berikan pujian tulus atas setiap kebaikan sikap dan tindakan. Terus sampaikan juga hal yang kurang baik yang bisa diperbaiki tanpa merasa menghakimi tapi dengan dasar kasih sayang. Disinilah saran dan nasihat dari anggota keluarga dibutuhkan dan diberikan. Dengan adanya komunikasi ini diharapkan terjadi keterbukaan dan saling menghargai antar anggota keluarga sehingga keluarga menjadi lebih harmonis dan bahagia.

Lean memberi manfaat yang sangat besar, mari jadikan Lean sebagai cara kita berpikir dan cara kita bersikap. Tentukan mimpi hidup anda, dan jadikan setiap detik waktu anda sangat berharga dan hindarkan dari segala macam bentuk kesia-siaan supaya anda menjadi manusia paling bermanfaat, tujuan hidup anda tercapai, dan lebih bahagia menjalani hidup… Amin.