SIX SIGMA, senjata rahasia perusahaan Fortune 500

          Six Sigma adalah strategi bisnis yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia yang ada di Fortune 500 seperti Samsung, General Electric, Sony, dan lainnya. Perusahaan tersebut mengadopsi Six Sigma untuk meningkatkan quality dan mentransformasi operation mereka dengan tujuan supaya lebih efektif dan efisien, sehingga berpengaruh ke perbaikan bottomline.

          General Electric telah membuktikan kekuatan Six Sigma dengan mampu meningkatkan profit mereka sampai 5 kali lipat dengan mewajibkan setiap manager menjadi seorang belt dan harus mendeliver project Six Sigma sebagai syarat promosi jabatan. Six Sigma memiliki struktur yang sistematis sehingga dapat diikuti oleh organisasi manapun dalam mengadopsi framework Six Sigma.

          Selain sebagai strategi bisnis, Six Sigma juga memiliki metodologi yang robust yang dapat digunakan dalam proses problem solving. Metodologi ini dikenal dengan nama DMAIC. Metode ini membentuk mindset berpikir seseorang dalam memecahkan sebuah masalah tidak boleh langsung jump to conclusion, tapi harus mencari dulu akar masalahnya. Sehingga solusi yang diberikan akan memberikan dampak nyata dan dapat diverifikasi melalui data.

          Mindset untuk menyelesaikan masalah dengan data ini yang sangat penting dalam Six Sigma. Sehingga dalam bertindak dan mengambil keputusan, setiap orang akan memiliki data penunjang, dan tidak hanya berdasarkan asumsi atau pengalaman pribadi. Setiap orang dalam organisasi akan memiliki cara berpikir yang sama, sehingga kerjasama dalam menyelesaikan masalah dapat saling memahami dan berkolaborasi. Sekarang ini Six Sigma bukan hanya diimplemenasikan di industry manufaktur, tetapi juga diterapkan di industry lain seperti industry migas, industry tambang, industry perbankan, asuransi, hospitality, bahkan di pemerintahan.

          Six Sigma pertama kali diperkenalkan oleh Bill Smith dari perusahaan Motorolla di akhir 80an. Dengan Six Sigma, Motorolla berhasil memperoleh saving cost sebesar USD 17 billion. Early adopternya adalah General Electric dengan CEOnya Jack Welch. Yang membuat Six Sigma menjadi lembaga dan mewajibkan keterlibatan dan komitmen dari top level management. Six Sigma adalah kesuksesan besar bagi GE dalam meningkatkan profit mereka. Jack Welch disebut sebagai CEO terbaik abad ke 20. Kemudian hampir semua perusahaan besar di Fortune 500 menjalankan Six Sigma.

          Misi utama dalam Six Sigma adalah Quality improvement. Misi ini dicapai dengan semboyan reduce variation. Variation is Evil. Six Sigma metodologi bergantung dengan data proses. Setiap proses harus mampu kita ukur sebelum kita bisa meningkatkan kinerjanya. Six Sigma didefinisikan sebagai satuan statistik yaitu yield proses sebesar 99.99996% atau setara dengan cacat hanya 3.4 dalam sejuta produksi. Ide utama Six Sigma adalah perbaikan berkelanjutan. Sehingga Six Sigma merupakan cita-cita dan journey perusahaan untuk terus-menerus melakukan improvement. Dengan kualitas yang terus improve maka cost akan terus diturunkan, dan perusahaan akan makin terus bertumbuh.

          Di dalam framework Six Sigma juga dikenalkan adanya struktur organisasi yang terdiri dari steering committee, project sponsors, champion, blackbelt, greenbelt, and bahkan whitebelt. Tujuan struktur ini adalah untuk project governance sehingga jelas peran dan tanggung jawab setiap orang. Steering committee menentukan policy perusahaan dan memberikan arah dari program Six Sigma. Champion bertindak selaku program leader bertanggung jawab atas deployment dan kesuksesan Six Sigma program di organisasi. Project sponsor adalah owner dari project, bertugas menyediakan resources yang dibutuhkan untuk menjalankan project dan remove roadblock atau halangan selama pengerjaan project. Black belt adalah project leader full time 100% untuk mengerjakan project six sigma. Black belt umumnya diberikan target besaran saving dalam setahun tergantung masing-masing perusahaan, sebesar USD 200,000/year. Sedangkan greenbelt adalah parttime dalam mengerjakan project six sigma disamping pekerjaan utamanya, ditarget untuk melakukan saving sebesar USD 50,000/year. Green belt menjalankan six sigma dibawah pengawasan seorang blackbelt. Organisasi six sigma ini memiliki mekanisme ceremonies, mulai dari executive briefing, project selection, team selection, project kick off, project execution, project gate review di setiap fase, sampai project closing dan handover.

          Metodologi yang digunakan dalam six sigma dalam project execution adalah dengan metode DMAIC, yang merupakan kepanjangan dari Define Measure Analyze Improve dan Control. Filosofi dalam DMAIC adalah dalam menyelesaikan sebuah masalah kita harus mengetahui akar masalahnya dulu, yang disimbolkan dengan y sebagai fungsi x. Tahapan pertama project dimulai dari fase Define yaitu mendefinisikan masalah yang akan diselesaikan. Kemudian Measure yaitu mengukur baseline dari masalah tersebut. Analyze yaitu menganalisa akar masalahnya. Improve yaitu implementasi perbaikan atau solusi masalah. Control yaitu menjaga supaya hasil improvement dapat dipertahankan.

          Fase Define ini sangat penting dalam memulai project. Albert Einstein pernah menyatakan jika dia memiliki waktu 1 jam untuk menyelesaikan sebuah masalah, maka dia mengatakan akan menghabiskan waktu 80% untuk mendefinisikan masalah dan 20% untuk menyelesaikannya. Maksud dari quote ini adalah sangat penting kita memahami masalahnya sebelum berusaha menyelesaikannya. Di dalam six sigma kita mengenal beberapa tool yang digunakan di fase Define, yaitu project charter, sipoc chart, communication plan, stakeholder analysis, dan voice of customer.

          Fase Measure menekankan pentingnya untuk mengetahui baseline masalah sebelum melakukan improvement. Semboyannya adalah jika kita tidak bisa mengukurnya maka kita tidak akan bisa mengimprovenya. Maksudnya adalah improvement harus bisa dibuktikan apakah memang valid dan efektif dengan cara menunjukkan data sebelum dan sesudah perbaikan. Jika seseorang mengklaim telah melakukan improvement maka dia harus mampu membuktikannya dengan data yang valid. Ada kutipan bahwa Tanpa data maka apa yang anda katakan hanya sebuah opini. Project improvement yang baik harus mampu menunjukkan validitas data dan validitas dari alat pengukuran. Di fase measure ini diperkenalkan tool seperti measurement system analysis, data collection plan, data stratification, data sampling test, histogram, pareto chart, dan graphical chart lainnya.

          Fase Analyze adalah tahapan untuk mencari akar masalah. Dimulai dari memunculkan semua potential penyebab masalah yang mungkin dengan CE Matrix. Penemunya adalah ishikawa, beliau menyatakan bahwa sumber variasi dari setiap proses sudah pasti datang dari satu dari beberapa penyebab ini yaitu variasi karena manusia, mesin, material, metode, measurement, dan lingkungan. Maka saat kita mencari potensi penyebab masalah, kita diwajibkan untuk melihat satu-persatu kemungkinan dari 6 penyebab tadi. Inilah yang kemudian disebut dengan brainstorming. Prosesnya adalah mulai dari mengenerate semua potensi penyebab masalah, mengklarifikasinya, sampai kemudian menyaringnya. Tujuan akhirnya adalah kita mampu memprioritaskan mana penyebab masalah yang paling signifikan. Untuk kemudian kita validasi dengan tool six sigma seperti scatter diagram, correlation test, atau hypothesis test untuk memvalidasi akar masalahnya.

          Fase Improve adalah langkah berikutnya. Setelah kita memvalidasi akar masalahnya. Maka tugas kita berikutnya adalah mengatasi akar masalah tersebut. Kita mengenal tool ECRS. Yaitu eliminate combine reduce simplify. Jika kita sudah tahu akar masalahnya, maka apakah akar masalah itu bisa kita eliminate, combine, reduce, atau simplify? Di fase improve ini juga diperkenalkan tool seperti design of experiment. Tujuannya adalah untuk mengoptimasi parameter x yang paling berpengaruh terhadap y. Dengan cara membuat model proses kemudian kita bebas menentukan factor-faktor untuk mencapai nilai y yang kita inginkan, sehingga parameter x yang dimunculkan adalah nilai yang paling optimal.

          Fase Control adalah fase kritikal terakhir dalam project six sigma. Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan bahwa improvement yang sudah dicapai dapat dipertahankan dengan menjaga kondisi key input variable x nya dan memantau key output variable y nya. Hal ini dicapai dengan cara menuangkan semua kritikal parameter dalam sebuah dokumen proses control plan. Dokumen ini akan menjelaskan parameter  yang dikontrol, bagaimana mengontrolnya, seberapa sering, berapa banyak samplenya, dicatat dalam dokumen apa, dan apa yang harus dilakukan jika terjadi out of control. Ini adalah dokumen quality yang digunakan di ISO TS16949 untuk mengaudit proses.

          Disamping control plan, konsep lain yang dipakai adalah mistake proofing. Yaitu jika kita membuat process tersebut anti salah, maka kita tidak perlu secara rutin melakukan pengecheckan. Hal ini jauh lebih penting dalam menciptakan produk yang berkualitas. Karena inspeksi masih ada kemungkinan lolos, tapi proses yang anti salah akan jauh lebih penting. Semboyannya adalah Quality is not controlled, quality is produced.

          Disetiap fase six sigma terjadi proses gate review. Proses ini adalah presentasi dari Belt/project leader untuk menyampaikan progress dari projectnya ke sponsor dan steering committee. Showcase apa yang sudah team kerjakan, mendapat feedback atas hasil pekerjaan, termasuk menyampaikan jika ada masalah selama pengerjaan project. Tugas dari sponsor dan steerco adalah memastikan bahwa project sesuai arahan, project ontrack, mengidentifikasi jika terjadi masalah, menyediakan support dan resources yang dibutuhkan. Gate review bukanlah sesi membantai project leader tapi justru sesuatu yang sangat positif bagaimana project leader merasa dibantu dan disupport oleh semua pihak. Gate review juga menentukan apakah project dapat diteruskan atau tidak dengan mengacu dinamika dalam perusahaan. Top management juga dapat mengambil keputusan taktis jika dirasa bahwa project berjalan tidak sesuai harapan. Gate review dihadiri oleh banyak pihak sebagai media pembelajaran, exposure dari leadership dan kemampuan menyampaikan ide, sharing best practice, dan mengkomunikasikan perubahan dari project, serta memitigasi resiko. Gate review yang baik dan disupport penuh oleh top management menjadi factor kunci untuk mensukseskan program six sigma di suatu organisasi.

          Di fase akhir project, akan terjadi validasi penghitungan benefit dari sebuah project yang melibatkan project leader dan accounting. Untuk mencatat dampak dari saving yang dihasilkan project. Saving bisa terjadi karena yield improvement, productivity improvement, inventory optimization, energy cost reduction, percepatan proses leadtime, dan cost reduction lainnya. Hasil saving ini akan dicatat untuk mengupdate biaya produksi untuk material cost, labor cost, overheadcost, atau variable cost lainnya.

          Siklus project ini akan berulang lagi dengan project selection, team selection, dan project execution berikutnya. Inilah yang disebut continuous improvement, never ending journey untuk terus berusaha lebih baik dalam pencapaian performance. Continuous improvement juga menitikberatkan keterlibatan dari setiap individu dalam sebuah organisasi. Semakin banyak individu yang terlibat dalam project improvement maka akan semakin menjadi budaya perusahaan. Setiap orang akan berbicara dengan bahasa yang sama dan menggunakan pendekatan yang sama dalam menyelesaikan masalah. Dengan data sebagai alat untuk menuntun mereka dalam memecahkan masalah. Sehingga semangat improvement ini akan menjadi virus yang akan terus menyebar ke semua orang.Virus perubahan yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan terobosan-terobosan penting sehingga mampu meningkatkan daya saingnya. Apakah perusahaan anda sudah menerapkan Six Sigma?

Lima Prinsip Lean Manufacturing

Lean adalah metode untuk menghilangkan non value add activities. Lean juga memiliki pengertian how to create more value with less resources. Lean memiliki definisi yang sangat luas. Dapat dipandang sebagai budaya, management, metode, dan filosofi. Di dalam bukunya Lean Thinking, John Womack mensarikan bahwa ada Lima prinsip utama dalam Lean yaitu:

1. Mendefinisikan Value

2. Mengidentifikasi Value Stream

3. Menciptakan Flow terhadap Value

4. Menggerakkan Flow dengan Pull System dari Customer

5. Terus menerus mengulangi dengan tujuan Perfection

Mari kita bahas satu persatu prinsip Lean tsb:

1.     Mendefinisikan Value

Value adalah barang atau jasa yang kita deliver ke customer. Value Added activity didefinisikan sebagai semua aktivitas yang pelanggan bersedia membayar. Kita mengenal akronim 3C: Change Fit, Change Function, and Correct First Time. 3 Kriteria ini harus terpenuhi untuk menentukan apakah aktivitas tersebut merupakan value atau tidak. Lean berfokus pada menghilangkan semua aktifitas non value added. Aktivitas non value add diilustrasikan seperti lapisan lemak pada daging. Customer hanya menyukai dagingnya, dan akan senang jika lapisan lemaknya disingkirkan. Mereka hanya membayar apa yang mereka inginkan, yaitu daging. Di perusahaan, semakin banyak aktivitas non value added maka  proses akan semakin tidak efisien dan bertambah mahal. Harga ini yang nantinya harus ditanggung perusahaan dan ditanggung konsumen. Sehingga perlu berfokus pada value apa yang ditawarkan ke pelanggan dan menghilangkan semua aktivitas non value add. Contoh aktivitas non value add adalah: transportasi, inventory, motion, waiting, over process, over production, defect dan rework, non utilized employee.

2. Mengidentifikasi Value Stream

Setelah kita mengerti proses yang menjadi value bagi pelanggan, maka tugas kita berikutnya adalah mengidentifikasi value stream. Urut-uratan dari process yang valueable dari end-to-end. Dari raw material sampai produk jadi. Dari pembelian material sampai pengiriman ke customer. Dari customer order sampai customer bayar. Sangat penting untuk memahami urutan proses tersebut sehingga kita bisa mendesain aliran proses yang benar dan berurutan, mengalirnya material dari awal sampai akhir tanpa terjadi proses bolak-balik, urutan proses yang streamline, dan kita juga mampu mendesain kapasitas proses sedemikan rupa supaya sesuai dengan demand dari customer. Desain streamline proses value stream ini diatur berdasarkan produk atau family produk. Jadi bukan hanya urutan proses flownya tapi produk flownya yang lebih penting. Karena di dalam Lean kita mengenal adanya value stream manager. Diassign bertangggungjawab terhadap produk value stream, bukan berdasarkan berdasarkan proses. Sehingga layout dapat dibuat streamline dan efficient.

3. Menciptakan Flow terhadap Value

Setelah kita memahami value stream dari suatu produk maka tugas berikutnya adalah menciptakan flow. Proses sudah berurutan, layout sudah stream line, terus bagaimana supaya mengalir? Syaratnya adalah kita harus mengerti cycle time atau kecepatan dari masing-masing proses. Proses yang memiliki kecepatan berbeda-beda akan mengakibatkan material tersendat alias tidak mengalir. Proses ada yang bersifat machine driven dan labor driven. Machine driven adalah proses yang kecepatannya tergantung peran mesin, labor driven adalah proses yang kecepatannya tergantung kecepatan skill manusia. Kita dapat mengatur atau mengadjust kecepatan proses labor driven dengan cara membagi pekerjaan dan mendistribusikan pekerjaan supaya merata pekerjaannya, membagi pekerjaan untuk 2 orang, atau menggabungkan beberapa pekerjaan untuk 1 orang alias multiskill polyvalence polycompetence. Yang agak sulit adalah mengatur kecepatan proses machine driven. Jika memang mesinnya lambat dan dibawah kecepatan demand, maka beberapa hal yang bisa dilakukan adalah menambah jam kerja lebih lama, menambah jumlah shift, tidak ada libur, atau bahkan harus menambah  mesin untuk memenuhi kecepatan demand alias takt time. Prinsipnya adalah kecepatan antar proses harus merata sehingga material dapat mengalir, dan tidak terjadi penumpukan di suatu proses dan timbul bottleneck.

Di dalam tahapan flow ini kita juga berusaha menciptakan aliran dengan cara mengurangi batch size atau bahkan one piece flow. Semakin besar jumlah batch size maka resiko proses yang lain menunggu akan semakin besar. Karena variasi waktu untuk memproses batch besar akan semakin besar. Kurangi ukuran batch secara bertahap, sehingga variasi waktu akan semakin kecil dan material akan semakin cepat mengalir. Jumlah optimal batch size akan ditentukan berdasarkan pertimbangan lama waktu setup dan changeover dan juga jumlah produksi dan rencana produksi.

4. Pull System dari Customer

Tahapan keempat setelah kita selesai mendesain aliran value stream yang mengalir, layout proses yang streamline, kecepatan sesuai demand, dan batch size yang kecil, maka berikutnya adalah bagaimana menggerakkan material. Produksi tradisional akan mentrigger dengan cara membuat perencanaan produksi untuk 1 bulan, 1 minggu, dan harian, diturunkan bertingkat ke bawah. Sistem ini kita kenal dengan system push. Produksi mengerjakan sesuai rencana dan menghasilkan output sesuai target waktu yang ditetapkan. Planning akan membuat rencana berdasarkan forecast dengan rentang yang panjang. Forecast ini kemudian di plot kedalam kapasitas produksi. Terkadang demand belum tentu sesuai forecast dan kadang plan produksi dibuat untuk mengisi kapasitas yang kosong. Kelemahannya adalah terkadang produk yang sudah dibuat berdasarkan rencana produksi tidak langsung bisa dikirim ke pelanggan. Karena memang demandnya belum ada atau produk tidak sesuai. Bisa juga produksi tidak bisa kirim karena produk yang diinginkan berbeda. Inilah kelemahan planning berdasarkan forecast. Di dalam Lean, konsepnya adalah system pull. Dimana rencana produksi dibuat berdasarkan actual konsumsi oleh customer. Ilustrasinya adalah jika customer menarik produk A sebanyak 10,000 pcs maka akan muncul trigger ke produksi untuk memproduksi produk A sebanyak 10,000 pcs. Jika customer hanya menarik produk B sebanyak 5,000 pcs maka akan muncul trigger ke produksi sebanyak 5,000 pcs produk B. Dan seterusnya. Hal yang diperhitungkan adalah ordering lead time dan process lead time. Jika waktu process leadtime lebih cepat dibanding ordering lead time maka produksi akan menggunakan system generic pull, yaitu make to order. Ada pesanan baru akan di produksi. Tetapi jika proses lead time sangat lama dibandingkan janji SLA ordering lead time, maka produksi harus menggunakan system replenish pull, yaitu membuat supermarket finished good yang dapat segera diambil dan dikirim ke pelanggan. Tools yang sering digunakan untuk menjalankan system pull ini adalah kanban dan heijunka box. Kanban adalah kartu yang berisi keterangan mengenai produk dan melekat pada produk. Kanban dipakai sebagai sinyal jika barang sudah dikonsumsi, maka muncul sinyal untuk memproduksi atau membeli lagi. Heijunka box adalah kotak yang dipakai untuk rencana produksi. Kartu kanban yang barangnya sudah diambil akan dibawa ke heijunka box untuk dialokasikan kapan akan diproduksi. Heijunka box diatur berdasarkan hari dan jam, sehingga produksi dapat mengikuti rencana dengan mudah.

5. Terus menerus mengulangi dengan tujuan Perfection

Tahapan kelima adalah prinsip Kaizen atau Continuous Improvement. Setelah kita menjalankan proses pertama sampai keempat, maka upaya Lean tidak akan berhenti disitu. Filosofi Lean adalah improvement terus menerus. Tidak ada perusahaan yang sudah Lean, yang ada adalah perusahaan yang lebih Lean. Lean adalah cita-cita. Suatu journey. Setiap organisasi harus terus-menerus mengulangi upaya Lean supaya lebih Lean dari waktu ke waktu. Hari ini harus lebih baik dari hari kemarin. Hari esok harus lebih baik dari hari ini. Tidak ada kata berhenti untuk Lean. Tidak ada proses yang terbaik, yang ada hanya proses yang lebih baik.

1.     Define Value:

Apakah ada aktivitas non value added yang bisa kita eliminate lagi?

Apakah ada value lain yang diinginkan pelanggan yang bisa kita deliver?

Apa lagi proses yang bisa kita ECRS?

Apakah defect rate dan rework dapat diturunkan?

2.     Value Stream:

Apakah value stream dapat disederhanakan  lagi?

Apakah value stream dapat diringkas?

Apakah layout bisa lebih stream line?

Apakah layout mendukung flexible capacity?

Apakah layout mendukung polyvalence polycompetence?

3.     Flow:

Apakah aliran proses bisa lebih balance lagi?

Apakah batch size masih bisa dikurangi?

Apakah memungkinkan untuk one piece flow?

Apakah waktu setup dan changeover dapat lebih cepat lagi?

Apakah jumlah manpower sudah optimal?

Apakah mesin sudah reliable?

Apakah memungkinkan menggunakan ban berjalan?

Apakah proses berhenti semua saat terjadi masalah?

Apakah memungkinkan menggunakan water spider/material supply?

4.     Pull:

Apakah proses leadtime dapat dipercepat?

Apakah ordering leadtime untuk bahan baku dapat dipercepat?

Apakah stok material dapat diturunkan?

Apakah stok finished good dapat diturunkan?

Apakah WIP cap dapat diturunkan?

Apakah kita menjalankan smoothing?

Sedemikian banyak Lean improvement, artinya akan selalu ada opportunity for improvement. Semakin sering effort Lean dijalankan maka operation perusahaan akan semakin efektif dan efisien. Bahkan jika semua effort ini sudah dijalankan, maka akan masuk ke pilar Lean berikutnya yaitu automation. Dengan tetap memegang 5 prinsip diatas, kita juga bisa menginstall automation seperti sensor, alarm, system mistake proofing, smart device, system digital, machine learning, ioT, bahkan artificial intelegince untuk menunjang system produksi Lean. Apakah perusahaan anda sudah menjalankan Lean?

The Power of Agile

Agile adalah satu prinsip dalam model project management yang sekarang ini banyak digunakan. Hal ini terkait dengan berkembangnya banyak produk teknologi, software produk, aplikasi, yang dikembangkan oleh startup yg menjamur. Jika dulu kita mengenal project management banyak digunakan untuk project konstruksi, building, dan bangunan fisik lainnya. Sekarang dengan trend perusahaan yang mengutamakan scalability dan low asset, maka perusahaan membangun “virtual asset” yaitu software as a service. Pendekatan project management yang digunakanpun ikut berubah, jika dulu mengikuti proses waterfall, sekarang mengikuti agile.

Pola waterfall mensyaratkan kita sudah memiliki “bangunan yang sudah jadi secara mental”. Yang kemudian dituangkan dalam produk requirement. Misalkan membangun rumah, kita sudah tahu persis bentuk rumahnya, bentuk tampilan muka dan belakang, pintunya dimana, jendela dimana, kamar ada berapa, tembok menggunakan material apa, pintu, jendela, ubin pakai material apa, tembok rumah dan dinding dalam rumah menggunakan cat apa, dsb. Kita sudah tahu persis perwujudan fisik rumah yang sudah jadi secara mental. Kemudian hal ini dituangkan dalam perwujudan product requirement dan spesifikasi.

Ada moto dalam project management waterall yaitu “no gold plating”. Tidak ada spesifikasi dan scope yang berubah saat project berjalan. Semuanya dikunci dan dituangkan dalam kontrak yang disepakati sebelum project dijalankan. Kemudian proses dijalankan mulai dari fase initiating, planning, executing, control, sampai closing. Tidak ada gold plating, tidak ada perubahan scope. Satu perubahan pada spesifikasi akan menimbulkan masalah ke project plan keseluruhan. Goal yang harus dicapai adalah On Quality, On Time, On Cost, dan On Scope.

Setiap fase dijalankan secara serial, mulai dari fase initiating ke planning dan seterusnya. Tidak ada turning back, karena akan mengganggu project secara keseluruhan. Di dalamnya kita juga mengenal knowledge areas yaitu management time, cost, scope, resources, quality, procurement, communication, risk, dsb. Saat pola waterfall ini diadopsi oleh project manager dalam membuat produk software maka masalah muncul. Software beda dengan produk fisik. Produk software memiliki requirement yang berkembang dengan sangat cepat seiring waktu. Software memiliki bug yang baru ditemui pada proses testing. Customer dari produk software ada banyak dan memiliki preference dan keinginan untuk customisasi. Bentuk akhir berupa user interface perlu diupdate mengikuti desain yang terbaru. Feature yang dibutuhkan terkadang baru diketahui tidak pada awal project. Dan sebagainya.

Sedemikan banyak masalah dan perbedaan antara produk software dan produk bangunan fisik, maka saat project management waterfall diadopsi oleh project manager maka muncul masalah-masalah berikut: Software banyak yang tidak selesai, banyak yang error saat delivery, banyak produk jadi yang membutuhkan rework, banyak software yang gagal dideliver, banyak software yang sudah dideliver ternyata akhirnya tidak dipakai, dan masih banyak masalah lainnya. Akhirnya para project manager berkumpul dan memikirkan perlu adanya pendekatan yang baru. Sampai akhirnya lahirlah Agile. Berbeda dengan waterfall, agile menggunakan prinsip iterasi. Produk tidak dibangun sekaligus besar, tetapi dibangun kecil-kecil tapi sering. Tujuannya adalah meminimalkan resiko diakhir project. Pola pengembangan software yaitu desain-build-test-release dipecah dalam banyak iterasi yang disebut sebagai sprint box.

Product final dengan feature lengkapnya juga dipecah-pecah menjadi produk kecil dengan fitur minim tapi bisa berjalan, yang disebut dengan  minimum viable product. Hal ini tidak memungkinkan untuk produk fisik konstruksi, tapi mungkin untuk produk software. Bayangkan jika waterfall kita membuat bangunan rumah, pertama kita buat fondasi dulu, kemudian dinding, kemudian atap, kemudian pintu dan jendela, kemudian finishing berupa pengecatan. Jika di agile, maka ilustrasinya adalah pertama kita bikin rumah burung dara, terus bikin rumah anjing, bikin rumah kuda, bikin rumah sederhana, sampai akhirnya bikin rumah mewah. Bentuknya tetap rumah dan berfungsi, tetapi fiturnya sedikit. Bangunan fisik hal ini tidak mungkin, tapi kalau membuat software hal ini mungkin.

Keuntungan yang didapat adalah: Produk akan lebih cepat terdeliver ke customer, jika ada kesalahan maka akan cepat dikoreksi, resiko juga akan lebih kecil karena kesalahan terdeteksi lebih awal, feature-feature baru dapat ditambahkan pada iterasi berikutnya, lebih uptodate dan mengikuti trend, secara bisnis akan menguntungkan karena ada produk yang sudah bisa dideliver, perubahan feature baru pada produk dan perbaikan bug akan masuk dalam update produk, ada kepastian kapan software akan dideliver, team development memiliki tanggungjawab yang jelas dalam mendeliver produk sesuai target waktu dan komitmen.

Kita mengenal ada 4 agile manifesto yaitu: deliverables produk lebih penting dibanding dokumentasi proyek, interaksi individu lebih pentiing dibanding proses tools, kolaborasi dengan customer lebih penting dibanding negosiasi kontrak, merespon perubahan dibanding hanya mengikuti plan. Ini yang membedakan agile dengan waterfall. Sedangkan metodologi yang digunakan mengikuti agile adalah scrum. Jika agile menjelaskan prinsipnya maka scrum menjelaskan organisasi dan prosesnya. Organisasi scrum terdiri dari 3 yaitu scrum master, product owner, dan team developer.

 Scrum master berperan sebagai coach, memastikan team mengikuti rule of the game, membantu meresolve masalah terkait proses scrum. Product owner adalah orang yang bertanggung jawab terhadap produk, mendeliver value ke pelanggan, mampu menyediakan resources, dan mengatasi hambatan selama proses development. Team member bertugas mendesain, build, memastikan kualitas produk, dan mendeliver produk tepat waktu. Ketiga peran ini mengikuti proses scrum secara iterasi mulai dari visioning, release planning, spesifikasi, sprint planning, daily standup, sprint review, dan retro.

Proses Visioning adalah membuat user stories untuk menjelaskan apa yang akan dibuat, untuk siapa dibuat, dan kenapa harus dibuat. User stories datang dari semua stakeholder mulai dari produk owner, customer, dan team developer. User stories ini dikumpulkan dalam suatu list yang disebut produk backlog. Salah satu artifact dalam scrum methodology. Produk backlog ini memprioritaskan user stories berdasarkan value terhadap customer. Prioritas dibagi menjadi 3 yaitu high, medium, low.  Setelah produk backlog selesai maka masuk ke tahapan release planning. Proses ini berupa meeting yang bertujuan merancang release dalam kotak2 sprint. Caranya adalah dengan mengumpulkan beberapa user stories ke dalam satu sprint box. Dengan catatan bahwa jika user stories tersebut dibuat maka akan menjadi satu deliverables. Meskipun itu baru bersifat minimal. Akhirnya semua akan dikelompokkan dalam beberapa sprint box dan memberi estimasi akan ada berapa kali sprint dan kapan akan dilakukan release. Setiap release akan memiliki rentang waktu tidak lebih dari 1 bulan. Baru kemudian akan disusul oleh release berikutnya.

Proses berikutnya adalah spesifikasi yaitu setiap user stories yang ada harus memiliki acceptance criteria, termasuk screenshotnya akan seperti apa. Tahapan spesifikasi adalah merinci requirement dari user stories. Karena spesifikasi ini akan dikunci saat masuk ke tahapan sprint. Proses berikutnya adalah sprint planning, yaitu membuat rencana pelaksanaan sprint. User stories yang ada akan diberikan estimasi waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian. Dan setiap penyelesaian maksimal adalah 8 jam. Jika lebih dari 8 jam maka akan dipecah menjadi beberapa task dengan waktu kurang dari 8 jam. Disini task sudah mencakup desain, coding, test, dan fine tune. Kemudian diberikan urutan task mana yang akan dikerjakan dulu.

Setelah sprint planning maka masuk ke tahapan pekerjaan sprint yang sesungguhnya. Setiap hari akan dimulai daily standup meeting di depan sprint planning board. Dimana ada task yang sudah direncanakan dan waktu yang dibutuhkan. Di dalam prinsip agile, ada komitmen dan tanggungjawab individu. Disini produk owner tidak melakukan assignment tetapi justru anggota team yang melakukan pull. Mereka mengambil tanggung jawab dalam menentukan task yang akan dikerjakan dan komitmen penyelesaian. Setiap daily standup meeting setiap anggota team development akan menyampaikan tiga hal yaitu: Apa yang kemarin sudah dikerjakan, Apa yang akan dikerjakan, Apa masalah yang ditemui jika ada. Hal ini untuk showcase apa yang sudah dikerjakan, dan memunculkan perasaan accomplishment, ownership terhadap work result, dan tidak ada informasi yang hilang selama proses. Daily standup meeting maksimal waktunya 15 menit. Jika ada masalah tidak dibahas dimeeting tapi harus diselesaikan secara offliine.

Setelah melakukan beberapa kali iterasi dalam sprint, maka akan sampai pada titik sprint tersebut selesai dan masuk ke proses sprint review. Sprint review adalah meeting untuk menunjukkan apa yang sudah dikerjakan dan mendapat feedback. Team akan mendemonstrasikan hasil sprint yang sudah ditest dan accept. Kemudian akan mendapat feedback atas pekerjaan mereka. Tahapan berikutnya adalah retro. Retro adalah meeting untuk mengevaluasi performance team. Bagaimana team bekerja, apa yang bagus dan apa yang perlu diimprove. Retro akan mengevaluasi laporan selama sprint seperti burn up chart dan burn down chart, berapa tugas yang selesai tepat waktu, berapa tugas masih tersisa, bagaimana performance individu, berapa jumlah defect, berapa kali test gagal, dan sebagainya. Hasil evaluasi ini akan dituangkan dalam action plan untuk perbaikan kinerja team. Proses sprint ini akan diulang terus-menerus, sehingga deliverables produk makin lama akan makin sempurna dengan update terbaru.

Sehingga bisa kita simpulkan Agile dan metode Scrum ini adalah focus pada deliverables yang cepat, meminimalkan resiko dengan frequent test inspection, align dengan kebutuhan customer yang terus berkembang, dan menekankan pada tanggungjawab serta komitmen dari anggota team. Pertanyaan yang sering muncul adalah apakah Agile Scrum ini dapat diimplementasikan untuk project non software? Jika kita melihat prinsip-prinsip dan proses yang dijelaskan, maka sangat mungkin untuk menerapkan Agile scrum untuk project non-software. Sudahkah anda mencoba menggunakan Agile?

Tiga Jebakan Inovasi

Kita sering mendengar bagaimana perusahaan-perusahaan besar gagal bersaing karena tidak mampu berinovasi. Kenyataannya, perusahaan tersebut selalu mengkampanyekan pentingnya inovasi. Dengan resource yang tersedia, mereka terus melakukan development dan mengembangkan orang-orangnya dalam pelatihan inovasi. Termasuk memfasilitasi proyek-proyek inovasi. Tapi apa yang sebenarnya membuat mereka gagal berinovasi? Karena mereka tidak menyadari adanya 3 jebakan inovasi.  

Jebakan inovasi adalah jebakan  yang dialami oleh innovator di perusahaan corporate yang merupakan market leader. Corporate ini adalah penguasa pasar dan memiliki produk yang sangat bagus, memiliki brand yang kuat, dan memiliki operation yang hebat. Mereka selalu dituntut untuk meningkatkan revenue setiap tahunnya dengan memperluas market. Mereka sangat mencintai produknya dan memiliki ikatan emosional atas terciptanya produk tersebut. Baik dikalangan management dan R&D mereka sangat mengagungkan produk tersebut. Mereka menghadapi dilemma , dimana inovasi baru atau teknologi baru yang mereka kembangkan akan menghasilkan produk inovasi baru yang justru akan menggantikan produk lama mereka. Selain rasa sayang terhadap produk mereka, masalah lainnya adalah produk baru ini akan menggerus pasar dari produk lama mereka. Sehingga revenue dari produk lama mereka yang selama ini merupakan cash cow utama dari portfolio mereka tidak akan growth. Justru akan berkurang dengan kemunculan produk baru tersebut. Hal inilah yang menjadikan corporate melakukan inovasi setengah hati. Saya pernah merasakan berada di posisi department R&D untuk mengembangkan produk-produk baru. Kita memperlakukan produk baru seperti ibu menyayangi bayinya. Kita terlibat mulai dari konsep design, membuat prototypenya sendiri, menjalankan prosesnya sendiri, dan bahkan pernah beberapa malam tidak pulang ke rumah karena menjaga pembuatan prototype tersebut. Tidak semua produk baru berhasil di pasar, dan saat melihat produk baru kita sukses di pasar adalah kepuasan luar biasa dari seorang product development. Kerjakeras seakan terbayar dengan suksesnya produk tersebut di pasar. Disinilah muncul ikatan emotional tersebut. Produk laksana seorang bayi. Demikian cintanya kita pada produk tersebut. Dan tidak rela jika ada yang menggantikan produk itu sebagai legacy kita. Produk itu adalah bagian dari sejarah perusahaan dan bagian dari hati kita.

Selain karena sangat mencintai produknya, masalah yang kedua adalah corporate besar yang memiliki struktur organisasi yang massif. Tingkatan organisasi sedemikian banyak untuk mengakomodasi semuanya sehingga tercipta birokrasi yang kokoh. Birokrasi yang dimaksudkan untuk memitigasi resiko dan juga untuk memudahkan fungsi pengawasan, tapi justru berdampak ke inovasi karena budaya birokratis dimana proses pengambilan keputusan membutuhkan persetujuan banyak pihak. Dan keputusan-keputusan penting terkait inovasi produk baru harus melalui tingkatan birokrasi organisasi sebuah korporate. Birokrasi menjadi budaya penghalang inovasi. Inovasi harus memberikan ruang untuk orang mengambil keputusan dengan cepat. Mengijinkan seseorang untuk berbuat salah dalam bereksperiment. Memungkinkan orang untuk gagal dan memulai lagi. Dan kesulitan yang ditemui dapat dibantu diselesaikan dengan segera. Budaya seperti ini hanya muncul di perusahaan startup kecil dengan jumlah orang yang terbatas. Sehingga komunikasi berjalan dengan lancar dan dinamis. Tercipta keterbukaan pada semua anggota dan muncul rasa saling mempercayai. Tidak semua keputusan harus mendapat persetujuan management, beberapa keputusan dapat diambil segera untuk mempercepat hasil inovasi. Budaya inovasi seperti ini yang hilang di perusahaan korporate besar.

Satu hal lagi yang sangat penting adalah, konsep dasar inovasi produk baru yang bersifat S curve. Konsep ini disampaikan oleh Clayton Christensen tahun 1997.  Dimana value yang diberikan kepada pelanggan adalah mengikuti pola grafik S curve. Yaitu pada awal inovasi, value yang diberikan masih sangat kecil. Setelah beberapa kali iterasi dan eksperimen, value ini pada awalnya masih flat, tetapi setelah  masuk kebeberapa pengembangan, maka inovasi akan masuk ke fase eksponensial dimana value yang diberikan ke pelanggan akan meningkat sangat drastic. Disinilah banyak masuk early adopters dan perusahaan akan benar-benar menikmati hasil dari inovasi tersebut. Perusahaan yang paling dikenal adalah mereka yg ada di fase tersebut dan brandnya akan diingat. Sampai akhirnya S curve akan masuk fase ketiga yaitu fase akhir saturasi dimana value yang diberikan ke pelanggan akan kembali flat meskipun setelah dilakukan beberapa pengembangan atas inovasi tersebut. Inilah jebakan inovasi yang dialami oleh perusahaan korporate. Mereka mampu mengenalkan teknologi baru dengan inovasinya, tapi masih sangat sedikit value yang diberikan ke pelanggan. Sayangnya, mereka belum segera sampai ke fase eksponensial, mereka kalah cepat dengan perusahaan yang lebih kecil yang bukan competitor mereka dan bukan dari industry yang sama. Tetapi perusahaan kecil ini melakukan eksperimen dan iterasi yang jauh lebih cepat untuk sampai pada fase eksponensial. Sehingga mereka inilah yang akhirnya mendeliver produk dengan real value yang signifikan bagi pelanggan dan mereka ini akan menikmati gain sesungguhnya dari inovasi tersebut. Sampai akhirnya inovasi cycle pada titik teratas, perusahaan korporate sudah mulai menyadari bahwa situasi sudah berubah dan mereka harus menciptakan inovasi serupa. Tapi begitu perusahaan korporate sang market leader ini sudah siap dengan inovasi serupa, maka inovasi cyclenya akan masuk ke fase akhir saturasi, dimana value yang diberikan ke pelanggan tidak akan meningkat secara eksponensial tapi justru cenderung flat. Gain yang diberikan relative lebih kecil. Dan mereka akan sadar bahwa mereka bukan market leader lagi. Mereka akan kalah oleh produk substitusi bukan dari pesaing mereka. Tapi justru dari perusahaan kecil yang bukan dari industry yang sama. Ancaman itu datang dari arah yang tidak pernah diduga sama sekali, dan begitu ancaman tersebut hadir, semuanya sudah terlambat. Inilah yang disebut dengan DISRUPTION.

Mari kita lihat beberapa fenomena perusahaan market leader berikut ini. Kodak adalah penguasa pasar untuk kamera dan film. Mereka jauh mengalahkan pesaing-pesaingnya. Pemimpin pasar kamera dan film paling terkenal di dunia. Sejatinya Kodak adalah yang pertama menemukan inovasi kamera digital. Tetapi  karena kecintaannya pada produk yang sudah ada, dan tidak mau produk mereka tergerus marketnya, mereka tidak focus dalam mengembangkan inovasi tersebut. Justru mereka yakin bahwa produk yang ada akan terus bertumbuh. Sampai akhirnya begitu teknologi kamera digital sudah mulai berkembang pesat dan banyak early adopternya, pelanggan mulai merasakan value yang sesungguhnya dari kamera digital. Kodak justru tidak merasakan buahnya. Begitu Kodak sadar dan mulai mengembangkan bisnis kamera digital, segalanya sudah terlambat. Kodak sudah bukan lagi pemimpin pasar. Kini Kodak sudah melepas bisnis kameranya. Perusahaan yang sedemikian sangat besar akhirnya runtuh. Dan sekarang Kodak hanya memiliki bisnis bahan kimia.

Raksasa korporate lainnya adalah Nokia. Kita tentu mengenal handphone nokia sejuta umat yaitu N3210. Ini adalah handphone legendaris dari Nokia. Dan juga seri lain seperti Nokia pisang dan Nokia layar biru N5210. Nokia adalah perusahaan handphone raksasa dari finlandia. Memiliki nama yang sangat besar dan merajai pasar handphone di seluruh dunia. Pada saat system operasi Android dikenalkan, Nokia hanya menganggap itu laksana semut kecil yang akan mati jika diinjak. Nokia terlalu sombong dan angkuh untuk menggunakan system operasi Android pada handphone mereka. OS Android memungkinkan untuk membuat aplikasi smartphone yang dikembangkan secara opensource oleh developer diseluruh dunia. Dan sekarang kita tahu bahwa akhirnya system Androidlah yang menguasai pasar handphone. Dan Nokia hanya bisa meratapi mengapa mereka tidak mengadosi system tersebut. Diakhir kehancurannya, Nokia sempat mengenalkan handphone Nokia dengan system operasi Android. Tetapi semuanya sudah terlambat. Nokia bangkrut, dan sekarang nama Nokia sudah menjadi milik perusahaan HMD global.

Sony adalah pemimpin pasar elektronik dunia dengan produk andalannya Walkman, Discman, dan TV. Sampai akhirnya Apple melakukan inovasi dengan mengenalkan pemutar musik ipod, sebuah inovasi untuk menyimpan lagu dalam bentuk file mp3 dengan player berukuran sangat kecil dan mampu menampung ribuan lagu. Bentuk desainnya yang indah mampu memikat banyak pengguna. Jutaan pengguna mulai meninggalkan Sony Walkman. Seketika itu juga Apple menjadi market leader mengalahkan Sony. Meskipun pada saat itu Steve Jobs baru kembali bergabung ke Apple tahun 1997 setelah sebelumnya dipecat dari Apple, perusahaan yang dia dirikan. Sejatinya divisi pengembangan Sony sudah menyiapkan penyimpanan music dalam format file sebelum ipod, tapi Apple yg justru meraih kesuksesannya lewat ipod. Sedangkan TV tabung Sony yang dikenal dengan Trinitron akhirnya kalah dengan teknologi TV layar datar LCD. Pada awal kemunculannya memang banyak kekurangan pada TV LCD. Terutama pada kualitas gambarnya. Tetapi setelah beberapa kali pengembangan teknologi akhirnya kualitasnya menjadi semakin bagus. Dan berevolusi menjadi TV LED. Samsung menjadi penguasa pasar di Televisi dan akhirnya menjadi raksasa Elektronik di dunia. Mengalahkan Sony yang sebelumnya menjadi penguasa pasar.  

Lihatlah juga inovasi yang dilakukan Apple dengan mengeluarkan produk ipad. Tablet ini dengan ganasnya memakan pasar PC desktop yang dulu merajai pasar. Lihat bagaimana Elon Musk dengan inovasi Tesla membuat mobil listrik dan mobil autonomous. Mampu menjual mobil meskipun statusnya baru prototype dan orang harus menunggu indent 2 tahun untuk produksi massal. Mengacak-acak pasar Toyota sang raja. Di dunia digital kita melihat inovasi dari Facebook sebagai media sosial yang mampu merebut pasar iklan dari media cetak. Alibaba menjadi penguasa ecommerce dengan mengalahkan retail tradisional. Youtube merebut pasar media TV. Airbnb mampu mengalahkan valuasi perusahaan hotel-hotel kelas dunia.   

Di dalam negeri kita mengenal bagaimana bluebird sebagai perusahaan taksi yang dulu mampu mendominasi menjadi market leader mengalahkan semua pesaingnya. Dengan kemampuan manajemen yang handal, bluebird terus tumbuh dan memiliki jaringan di banyak kota-kota besar di tanah air. Sampai akhirnya entah darimana tiba-tiba muncul era taksi online. Seketika itu juga pendapatan bluebird langsung turun drastis, supirnya pun banyak berpindah ke taksi online, dan harga sahamnya jatuh bebas. Bluebird akhirnya bereaksi dengan menciptakan aplikasi taksi bluebird, dengan fitur yang hebat termasuk pemesanan online dan GPS untuk mendeteksi posisi kedatangan taksi. Tapi toh aplikasi ini tetap saja gagal mendongkrak kinerja bluebird. Sampai akhirnya bluebird tidak bisa bersaing lagi dan terpaksa bekerjasama dengan gojek dengan aplikasi go bluebird. Gojek yang dulunya hanya startup  kecil sekarang menjelma menjadi perusahaan unicorn dengan valuasi diatas 50 trilliun rupiah. Dengan dukungan penuh dari investor raksasa asing seperti Tencent dan Google.

Pada masa sekarang ini, inovasi seperti hantu yang tiba-tiba muncul. Pesaing perusahaan raksasa market leader bukan dari perusahaan competitor di industry yang sama, tapi dari perusahaan kecil yang tidak terlihat dan entah darimana dengan membawa inovasi baru kemudian melesat sangat cepat merebut pasarnya dengan tiba-tiba. Dan perusahaan raksasa tersebut perlahan-lahan lemas, ambruk, masuk ICU, sampai akhirnya mengalami kematian. Perusahaan raksasa tersebut terperangkap dalam jebakan inovasi yang mereka buat sendiri. Selamat datang di Era Disruptive. Inovasi atau Mati.