Monday, February 5, 2018

LEANERSHIP: Apa saja skill seorang pemimpin inisiatif Lean di organisasi?


LEANERSHIP atau LEAN LEADERSHIP didefinisikan sebagai kemampuan Leadership yang mampu memimpin dan mendorong implementasi program Lean di sebuah organisasi. Tanpa kepemimpinan yang handal, inisiatif Lean disorot akan bisa berjalan mulus. Kegagalan mencapai manfaat dari Lean banyak disebabkan lemahnya faktor kepemimpinan di organisasi. Pemimpin ibarat disorot oleh spotlight, selalu menjadi perhatian semua orang. Segala gerak geriknya diamati oleh semua anggota organisasi. Pemimpin menjadi contoh nyata, seorang role model. Semua pemikirannya, sikap, pernyataan, dan perbuatannya akan didengar oleh pengikutnya. 

Pemimpin akan menjadi seorang nakodha yang membawa seluruh anggota krew menuju ke dreamland, dan untuk menuju kesana bukan jalan yang mudah. Karena harus melintasi lautan, menerjang ombak dan badai. Membutuhkan kerjasama yang solid dan tekad yang kuat untuk terus mengarungi lautan tersebut. Dan seluruh anggota team harus memiliki tujuan yang sama dan bekerja keras untuk mencapainya. Pemimpin yang buruk akan membuat anggotanya tidak tahu arah, tidak memiliki motivasi, tidak tahu apa yang harus dikerjakan, berselisih sesama anggota, membuat team menjadi bingung, dan kapal akan berjalan terombang-ambing. Pemimpin adalah mesin utama yang menarik sekaligus mendorong kapal tersebut supaya sampai tujuan dengan selamat. 

Sedemikian pentingnya peran seorang pemimpin untuk kesuksesan implementasi Lean. Supaya Lean benar-benar menjadi budaya yang sustainable di organisasi. Jadi apa saja skill pentiing yang harus dimiliki seorang pemimpin?

1.  Kemampuan Mengarahkan
Pemimpin harus memiliki visi yang jelas. Goal apa yang ingin dicapai. Mengapa goal tersebut harus dicapai. Lewat apa mencapainya. Apa yang menjadi prioritas utama. Tanpa visi dan goal yang jelas, team akan kebingungan dan tidak tahu arah yang dituju.
2. Kemampuan Memotivasi
Pemimpin harus mampu menggerakkan semangat team. Sehingga team mampu menunjukkan kinerja terbaiknya. Membuat team bekerjasama dalam mencapai tujuan tersebut. Tanpa kemauan yang kuat, program Lean akan berjalan sangat lambat dan berhenti di jalan.
3.     Kemampuan Mengenali
Setiap individu dalam anggota team pasti memiliki kelebihan dan kekurangan. Menaruh orang bagus di posisi yang salah, hasilnya pasti tidak akan maksimal. Disinilah peran pemimpin dalam mengenali kemampuan. Siapa yang paling tepat ditempatkan dimana. Sehingga orang yang bekerja bisa menunjukkan hasil terbaik dan tercapai kepuasan kerja.
4.     Kemampuan Menugaskan
Pemimpin harus mampu melakukan cara menugaskan dengan tepat. Jelas, dimengerti, dan dapat diterjemahkan oleh anggota team dalam tindakan yang jelas. Sehingga team dapat mendeliver sesuai apa yang diinginkan, dengan kualitas yang baik sesuai waktu yang diharapkan  
5.     Kemampuan Menindaklanjut
Penugasan harus diikuti dengan tindaklanjut. Memastikan semuanya berjalan sesuai rencana. On quality. On time. On cost. Pemimpin tidak bisa hanya memberi instruksi lalu tidak pernah meninjau lagi. Ini adalah bukti komitmen yang akan dilihat langsung oleh team. Sekaligus bentuk penghargaan dan perhatian kepada team
6.     Kemampuan Memberi Feedback
Hasil pekerjaan yang diberikan oleh team memiliki dua kemungkinan. Hasilnya bagus atau buruk. Team perlu mendapat feedback apakah yang mereka lakukan sudah benar, atau ada yang harus diperbaiki. Bukan hanya hasil pekerjaan, feedback sangat penting diberikan kepada anggota team terkait sikap dan perilaku. Sikap dan perilaku yang baik harus diberi feedback positif. Sedangkan sikap dan perilaku yang buruk harus diberi feedback konstruktif. Supaya anggota team tidak mengulanginya dan dapat memperbaiki dirinya. Feedback positif diberikan secara terbuka didepan anggota yang lain sebagai bentuk penghargaan. Feedback negative dilakukan tertutup 1-on-1 supaya tidak mempermalukan anggota team.
7.     Kemampuan Menyelesaikan Masalah
Terkadang atau persoalan yang tidak mampu dipecahkan oleh anggota team. Sehingga team menjadi kebingungan. Leanership yang baik harus menguasai persis konsep Lean. Mengetahui bagaimana Lean dijalankan. Dan mampu menyediakan resources yang dibutuhkan. Memiliki kewenangan. Dan mampu mengatasi hambatan. Sehingga keputusan dapat segera diambil.
8.     Kemampuan Mengembangkan
Salah satu hal penting dari pertumbuhan organisasi adalah jika anggota teamnya terus berkembang. Dengan skill yang meningkat, maka team dapat mencapai hal yang lebih besar lagi. Hal ini harus disadari oleh pemimpin. Sehingga anggota teamnya dapat terus berkembang, meningkatkan pengetahuan dan skill. Sehingga siap untuk tanggungjawab yang lebih besar lagi. Karena dalam Lean ada filosofi untuk mengembangkan produk yang lebih baik, kita harus mengembangkan orang.

   

Monday, January 29, 2018

5 Kunci sukses implementasi program 5S

5S merupakan fondasi dalam implementasi Lean manufacturing. 5S bermanfaat menciptakan lingkungan kerja yang rapi, bersih, aman, dan nyaman untuk semua orang. 5S membentuk budaya disiplin yang merupakan kunci utama dalam suksesnya implementasi Lean. Sekaligus merupakan upaya improvement yang paling sederhana namun memberi dampak luar biasa.

Tetapi sayangnya tidak semua perusahaan mampu menerapkan 5S dengan lancar. Ada yang berhenti di tengah perjalanan, ada yang tidak berhasil, dan ada yang jalan seadanya. Berbagai macam alasan disampaikan sebagai justifikasi mengapa program tersebut gagal. Sampai menyalahkan program 5S sendiri yang dianggap tidak bagus. Padahal, jika 5S gagal maka bagaimana perjalanan implementasi Lean selanjutnya apakah akan berhenti? Mengapa ada perusahaan yang sukses menjalankannya dan mampu mempertahankannya, sehingga mendapatkan manfaat yang luar biasa dari program tersebut. Baik manfaat dari sisi kebersihan lingkungan kerja, bahkan manfaat berupa terciptanya pembentukan budaya di organisasi.

Nah, apa yang menjadi kunci sukses implementasi program 5S ? Berikut 5 Kunci sukses implementasi program 5S di perusahaan:

1. Motivasi
Ini adalah pertanyaan pertama yang harus dijawab sebelum memulai program. Apa motivasi yang mendorong perusahaan menjalankan 5S ? Motivasi yang mendorong top management, manager, supervisor, sampai operator ingin menjalankan program ini. Tanpa motivasi yang jelas, maka semangat yang mentenagai program ini akan kurang, dan program akan berjalan lambat. Motivasi atau tujuan yang sama akan membuat semua orang memiliki keinginan bersama dan kerjasama yang kuat dalam mencapainya. Bukan hanya keinginan atau kepentingan satu dua orang atau sebagian kecil kelompok. Karena 5S membutuhkan kerjakeras dari semua orang. Motivasi ini bisa sesuatu yang terukur dan dapat dilihat semua orang, seperti penghargaan, pencapaian nilai 5S terbaik di seluruh anak perusahaan, award 5S dari corporate, implementasi 5S terbaik di industri, KPI yang ingin dicapai, reward punishment system, manfaat buat perusahaan dan manfaat individu. What's in it for me nya harus mampu dijawab oleh semua pihak.   


2. Peran aktif dari top management
Top management tentu saja merupakan lokomotif utama dari program ini. Top management akan menorong atau menarik semua orang untuk terlibat dalam program 5S ini. Top management menjadi role model atau contoh nyata dari penerapan 5S. Mereka harus mampu menjelaskan, mengarahkan, memotivasi, mengetahui overview implementasi, memberikan support dan resources yang dibutuhkan, mengawasi, terlibat gemba dan audit, mereview progress, membantu jika ada hambatan dalam program. Top management akan selalu menjadi sorotan, selalu menjadi contoh nyata, menjadi acuan untuk bawahannya bagaimana komitmen dalam menjalankan 5S. Jika direkturnya semangat, maka seluruh organisasi akan ikut semangat, dan juga sebaliknya. Peran mulai dari mengarahkan, memberikan penugasan, mengawasi, memotivasi, mengevaluasi, semua menjadi sangat penting demi kesuksesan program 5S ini.


3. Budget
Komitmen dalam 5S bukan hanya keterlibatan dari segi waktu saja, tetapi juga tentu komitmen dari sisi budget. Implementasi program 5S tentu saja membutuhkan budget yang tidak sedikit. Improvement membutuhkan biaya, dan biaya ini adalah investasi yang harus dibayar, karena akan bersifat jangka panjang. Bukan hanya dampak ke penampilan perusahaan, tapi dampak ke manusianya. Budget ini termasuk biaya pelatihan, sarana 5S seperti peralatan kebersihan, color line, cat, biaya perbaikan premise gedung, pembuatan papan 5S, media kampanye, biaya scrap. Budget ini harus direncanakan dan otoritas pemegang budget harus terlibat dalam struktur 5S yang dibentuk.


4. Sistem
Sistem ini adalah semua sistem yang mengatur  pelaksanaan program 5S mulai dari infrastruktur organisasi 5S, komite 5S, zoning, formal assignment, auction area, mekanisme gemba, audit, penilaian, review, pelatihan untuk setiap orang, SOP, sarana dan prasarana, reward punishment system, sampai rotasi komite. Semua elemen system tersebut harus ada sehingga jelas peran dan tanggung jawab semua orang, bagaimana tata laksana, dan resources apa yang harus disediakan.   

5. Kampanye
5S adalah pembentukan budaya, dan ada beberapa tahapan dalam pembentukan budaya yaitu pemahaman, pelatihan konsiten, sikap dan kebiasaan, perilaku, budaya. Yan 5g pertama dimulai dari pemahaman 5S, apa itu 5S, konsep 5S, manfaat 5S, peran dan tanggungjawab dalam 5S, bagaimana langkah-langkah menjalakan. Setelah paham, baru orang dilatih dalam menjalankan 5S, kemudian dijadikan kebiasaan yang harus dilakukan sehari-hari, sampai akhirnya menjadi sebuah perilaku individu, dan ujungnya menjadi budaya perusahaan. Mekanisme pemahaman ini mulai dari pelatihan formal di kelas, poster tentang 5S, kegiatan mingguan 5S, meeting 5S,video 5S, spanduk, poster, logo, pin, slogan 5S, standard 5S, sehingga orang akan memiliki pola pikir sesuai 5S dan bisa menularkan semangatnya ke orang lain.


Saturday, January 27, 2018

Apa langkah-langkah dalam menerapkan Lean di perusahaan Indonesia? - Part #2

Kita akan melanjutkan bagian kedua dari langkah implementasi Lean di perusahaan Indonesia. Di tahapan pertama kita membahas mengenai pentingnya meletakkan fondasi yang kuat untuk sistem Lean. Di dalamnya termasuk organization alignment, key metrics, short interval management, problem solving method, 5S, TPM, dan standardized work. Kita mengenalnya dengan istilah SDCA yaitu menjaga kestabilan process dan pencapaiannya, melakukan treatment terhadap deviation, mempertahankan kondisi yang ada. Ini adalah dasar sebelum melakukan improvement. Tidak ada improvement jika kita tidak mempunyai standard dan tidak mampu mempertahankan standard. Standard akan menjaga konsistensi proses, kualitas produk yang dihasilkan, dan produktivitasnya. Standard adalah referensi dalam improvement. Standard juga kita gunakan dalam mempertahankan hasil improvement. Standard mencegah dan meminimalkan variasi dari faktor-faktor manusia, mesin, material, method, measurement, dan lingkungan.
Fase berikutnya adalah fase improvement atau fase PDCA. Di tahapan kedua ini,kita akan mengenalkan perubahan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih baik, dalam hal quality, cost, delivery, safety. Di dalam Lean kita mengenal alat value stream mapping, yang kita gunakan  untuk memetakan pergerakan aliran barang dan aliran informasi end-to-end mulai dari customer order, procurement raw material, pengiriman, warehouse, planning, seluruh tahapan proses produksi sampai finished good, hingga pengiriman ke pelanggan. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk mengetahui kondisi saat ini dan merancang kondisi ideal di masa datang dengan menghilangkan segala macam waste di sepanjang aliran proses. VSM ideal state ini bertindak laksana kompas dan sebagai pegangan kita dalam menjalankan improvement. Mengidentifikasi semua peluang perbaikan dan merencanakan project apa saja yang akan dijalankan.  Project akan diprioritaskan berdasarkan jumlah benefit yang paling besar dengan effort yang tidak terlalu besar. Prioritas ini akan dibuat mempertimbangkan resources yang dimiliki organisasi dan juga skala dan lingkup dari project tersebut, termasuk keselarasan dengan strategi business ke depan.
Pembentukan infrastruktur Lean menjadi sebuah kewajiban saat program ini akan dijalankan.Hal ini untuk memastikan kejelasan accountability, peran dan tanggungjawab dari setiap fungsi. Mulai dari steering committee, sponsor, program leader, project leader, dan anggota teamnya. Task force juga perlu dibentuk untuk akselerasi program. Tak kalah penting juga adalah pembuatan media kampanye, mengingat Lean ini adalah suatu filosofi perubahan mindset maka perlu kampanye edukasi mengenai Lean berupa poster, spanduk, dan sebagainya. Supaya banyak yang memahami Lean, dan akhirnya mendukung perubahan dalam Lean. Keterlibatan semua individu menjadi kunci suksesnya implementasi Lean. Karena buy in menjadi faktor kritikal apakah perubahan itu mampu dipertahankan. Pemahaman dan bahasa yang sama mengenai Lean akan memudahkan kesepakatan dalam implementasinya dan dukungan dari semua pihak. Jiwa utama dari continuous improvement adalah engagement dari setiap individu untuk ikut terlibat dalam proses tersebut. Sehingga akan menjadikan semangat dan budaya perusahaan.
Jenis project yang dijalankan akan sangat beragam, mulai dari penghilangan non value add activity, melakukan streamlining layout, membuat continuous flow, melakukan balance to takt time, membuat workcell system, implementasi pull system, membuat sistem kanban, supermarket, improvement SMED, memperkecil ukuran lot, atau bahkan mengatur leveling production dengan heijunka. Atau project yang berkaitan dengan teknologi seperti pemasangan andon, sistem error proofing, atau bahkan sistem automation.
Lean adalah sebuah never ending journey, tidak ada perusahaan yang sudah Lean, yang ada perusahaan yang sudah lebih Lean. Mendapatkan dampak Lean berupa kualitas yang lebih baik, proses yang lebih efisien, biaya yang lebih rendah, delivery ke pelanggan yang lebih ontime, sistem operasi yang lebih handal, dan daya saing meningkat. Jadi kapan waktu yang terbaik untuk perusahaan memulai program Lean? Saya akan bilang bahwa jawabannya adalah 10 tahun lalu. Kapan waktu terbaik kedua? Mulai sekarang juga! 

Friday, January 26, 2018

Apa langkah-langkah dalam menerapkan Lean di perusahaan Indonesia? - Part #1

Istilah Lean pertama kali dikenalkan oleh James Womack dalam bukunya yang berjudul Machine that changed the world di tahun 90an, meskipun sebenarnya implementasi Lean sendiri sudah terjadi di Toyota sebelum itu dengan konsepnya Toyota Production System. Kemudian karena Lean sudah menjadi best practice bagi perusahaan otomotif untuk meningkatkan efisiensi secara signifikan, maka perusahaan manufacture yang lain mulai banyak yang menerapkan, bahkan akhirnya bukan filosofi Lean ini meluas implementasinya sampai ke perusahaan non manufacture. Sedangkan di Indonesia, adopsi Lean di perusahaan-perusahaan lokal masih belum banyak, bahkan mengenal istilah Lean masih asing di telinga para pemimpin dan pemilik perusahaan. Hal ini mengingat perusahaan lokal di Indonesia yang memiliki karakter berbeda dengan perusahan-perusahaan asing PMA. Kalau kita amati, perusahaan lokal di Indonesia memang masih belum banyak aware mengenai konsep-konsep seperti Lean, SPC, TQM, Six Sigma, TPM, BSC, dsb.

Kita pernah melakukan assessment penerapan system Operational Excellence di beberapa perusahaan lokal Indonesia mencakup Supply Chain, Planning, Produksi, Quality, Maintenance, Warehouse, dan Support. Hasilnya dari skala 1-5, dimana 1 adalah sistem belum terimplementasi dan 5 adalah sistem terimplementasi secara menyeluruh,  rata-rata masih banyak yang berada di level 1&2. Artinya masih banyak hal-hal fundamental dari sistem yang masih belum diterapkan. Sehingga dari perspektif Lean, kita belum bicara mengenai level advanced yang perlu diterapkan karena hal-hal yang sifatnya fundamental masih belum dijalankan. Dengan hasil assessment tersebut, maka  kita bisa mendapat gambaran bagaimana roadmap Lean di suatu perusahaan. Sebenarnya, tidak ada perusahaan yang bisa mengklaim sudah menjadi Lean, karena Lean ini adalah filosofi, Lean adalah tujuan cita-cita, setiap project improvement yang dilakukan akan membuat perusahaan lebih Lean, dan improvement selanjutnya akan membuatnya lebih Lean lagi, dan begitu seterusnya. Lean tidak akan pernah berhenti, Lean adalah never ending journey, Lean adalah continuous improvement.

Journey pertama dalam roadmap bisa mencakup hal-hal paling mendasar dari operation, yaitu terkait translation dari strategy business dan melakukan organization alignment sehingga nantinya dikaskade menjadi key metrics yang akan dimonitor. Ini adalah sistem dasar yang harus dilakukan untuk menjadi dasar dalam menjalankan operation. System by data measurement menjadi dasar dalam menjalankan segala macam improvement. Termasuk mekanisme monitoring dan review yang terstruktur dan sistematis melalui mekanisme komunikasi dan problem solving, yang dikenal dengan sistem Short Interval Management (SIM).  SIM ini diterapkan dalam beberapa level mulai dari top management sampai shopfloor. dengan tujuan FAST FIVE. Fast problem detection, fast problem reporting, fast problem solving, fast problem escalation, dan fast decision making. Ini adalah ruh utama dalam Lean untuk menciptakan ownership terhadap hasil pekerjaan.

Sistem fundamental berikutnya adalah implementasi 5S workplace organization, bertujuan menciptakan area kerja yang bersih dan rapi sehingga pekerjaan produksi dapat dilakukan dengan efisien dan nyaman.5S bertujuan menciptakan kedisiplinan dan budaya kerja yang bersih. Sehingga area kerja terasa menyenangkan dan produk yang dihasilkan berkualitas bersih dan baik. 5S ini berusaha membentuk perilaku karyawan, sikap yang baik, dan pola pikir yang benar. Ini adalah langkah mendasar dalam hal improvement. 5S ini complementary bersama TPM Autonomous Maintenance, yaitu menciptakan kebersihan mesin, dengan cara melibatkan user/operator produksi dalam melakukan basic maintenance, sehingga mesin selalu dalam kondisi prima, dan memiliki efisiensi paling optimal.

Untuk menjalankan proses operation dibutuhkan standard kerja yang jelas. Lean mengatur ini dalam standardized work. Bukan hanya menunjukkan langkah-langkahnya, standardized work bertujuan mencapai konsistensi dari produk yang dihasilkan suatu proses. Mengatur secara detil setiap langkah operasi, pergerakan orang dan material, standard layout, sehingga kualitas yang dihasilkan konsiten, dan waktu yang dibutuhkan juga konsisten. Sehingga quality dan productivity dapat dijaga. Bahkan untuk pekerjaan yang Jadisme penguasaan skill operatornya diatur melalui mekanisme TWI.

Jadi untuk sistem fundamental dalam House of Lean yang harus menjadi fondasi adalah Organization alignment, Metrics, Short Interval Management, Problem Solving, 5S, TPM, dan Standardized Work. Setelah sistem tersebut diimplementasikan, maka kita siap menjalankan sistem Lean di tahapan berikutnya yang akan kita bahas di tulisan selanjutnya.
    

Sunday, May 15, 2016

Mengapa ada perusahaan yang Sukses besar dalam menjalankan Continuous Improvement dan ada yang tidak?

Inisiatif program continuous improvement telah menghasilkan dampak yang luar biasa untuk bisnis, baik dalam hal penurunan biaya produksi, peningkatkan kualitas produk, dan sebagainya. Banyak sekali perusahaan yang mendapatkan manfaat yang besar dengan menjalankan program ini, bahkan karyawan ikut serta merasakan keuntungan dari program ini. Bahkan ada perusahaan yang telah menjalankan program continuous improvement selama bertahun-tahun dan terus menerus memperoleh manfaatnya. Perusahaan-perusahaan ini sudah menganggap continuous improvement sebagai resep paling ampuh dalam mencapai tujuannya menjadi operational excellence. Better quality, faster, with lower cost

Tetapi di sisi lain, ada juga perusahaan yang mencoba menerapkan inisiatif program CI ini tapi gagal dalam menjalankan. Kegagalan ini bahkan membekas sampai menjadi traumatis, sehingga dianggap sebagai "flavor of the month". Sehingga saat ada program CI didengungkan, langsung mereka bersikap pesimis dan apatis terhadap program ini. "Program ini tidak akan pernah berhasil di perusahaan ini" "Kami sudah mencobanya dan sudah pernah gagal" "Kami memiliki pengalaman buruk dengan program ini" dan sebagainya.

Semua statement negatif tersebut seakan menjadi mental block yang sudah sangat kuat di perusahaan tersebut. Bahkan saat ada pemimpin baru menjabat di perusahaan tersebut, maka penolakan terhadap keinginan untuk melakukan perubahan ini sangat kuat. Sehingga energi negatif yang dirasakan sedemikian besarnya, ibarat mesin mobil yang sudah lama mati dan berkarat, enggan untuk dinyalakan lagi.

Inilah kenyataannya, kontradiksinya sedemikian besarnya, program CI di suatu perusahaan sangat sukses, dan menyentuh keseluruh elemen organisasi. Sedangkan di perusahaan lain, program CI seperti sebuah hantu yang menakutkan dan diwaspadai. Akhirnya kita akan kembali kepada pepatah ini "Sebagus apapun programnya, tidak akan pernah bisa berjalan jika sumber daya manusianya masih bermasalah".

Jika seseorang tidak mau berubah, maka siapapun tidak ada yang bisa menolongnya. Bahkan sampai seburuk dan sekronis apapun masalah yang tengah dihadapi oleh perusahaan tersebut saat ini

Hal inilah yang sy lihat selama ini. Regardless, seberapa besar manfaat yang dihasilkan dari program perubahan ini, bukan berarti perubahan tersebut akan dengan mudah diterima oleh semua orang.
Bukan berarti jika dulu kita pernah mengalami kegagalan, maka kegagalan yang sama pasti akan terulang lagi. Yang kita butuhkan adalah mencari akar penyebab, mengapa kegagalan tersebut terjadi, dan belajar dari kegagalan tersebut. Ada mindset penting dalam continuous improvement yaitu "We can accept people making mistake, but we can not accept if they are doing nothing". Semangat inilah yang paling penting, terkadang untuk berhasil, kita akan mengalami kegagalan lebih dulu, tetapi dari kegagalan tersebut, kita belajar kesalahannya. Sehingga ke depan kita akan lebih siap dan dapat memperbaikinya. Selama mindset menerima kegagalan ini bisa diterima, maka semangat continuous improvement akan tetap berjalan. Hal inilah yang menjadi landasan bagi para pemimpin perusahaan dalam menjalankan perubahan dalam organisasinya.

Dengan memiliki kesamaan pandangan, tentang semangat perubahan, dan nilai-nilai yang terkandung di dalamnya, maka hal ini akan memberikan keyakinan yang besar terhadap seluruh organisasi yang dipimpinnya. Sekelompok domba yang dipimpin oleh seekor singa akan lebih berani dibanding sekelompok singa yang dipimpin oleh seekor domba. In the end, leadership is everything. This is what make the difference between great organization or just an ordinary











Friday, September 18, 2015

Mengapa hasil improvement tidak sustainable?

Masalah yang cukup sering kita lihat di beberapa perusahaan adalah hasil improvement yang tidak sustainable, tidak berkelanjutan. Pada saat project menghasilkan saving improvement yang besar, semua orang bersuka cita melihat perubahan yang baik dalam proses. Tetapi cerita tersebut ternyata berubah setelah 6 bulan sampai 1 tahun berjalan. Ternyata mereka kembali ke proses yang lama dan meninggalkan proses yang baru. Betapa sia-sia upaya team menjalankan effort selama berbulan-bulan untuk menganalisa dan mengimplementasikan perubahan yang akhirnya tidak berkesinambungan.

Apa saja alasan utama produksi kembali dari proses yang baru ke proses yang lama?

1. Proses yang baru lebih sulit dibandingkan proses yang lama
Alasan ini yang cukup sering terjadi. Karena proses yang baru ternyata lebih sulit dibandingkan ke proses yang sebelumnya maka ada kecenderungan orang akan kembali ke proses yang lama. Karena proses yang lama dianggap lebih nyaman. Ditambah kesulitan dalam pengoperasian proses yang baru, maka setelah tidak ada control dan pengawasan, maka orang akan kembali ke proses yang baru.
Maka sangat penting dalam melakukan perubahan kita selalu memikirkan bagaimana membuat proses tersebut lebih mudah. Disini penting untuk menggunakan mindset dalam poka-yoke / mistake proofing. Bagaimana kita mendesign proses sedemikian rupa sehingga sangat mudah, tidak membutuhkan skill khusus untuk menjalankannya, sehingga siapapun yang menjalankan tidak akan mungkin terjadi kesalahan.

2. Keuntungan menjalankan proses yang baru tidak terlihat
 Orang akan berhenti menjalankan proses yang baru jika merasa tidak ada keuntungan yang dilihat dalam proses yang baru tersebut. Sehingga mereka akan merasa sia-sia menjalankan proses yang baru karena tidak melihat manfaatnya.
Maka penting untuk menunjukkan hasil dan benefit dari penerapan proses yang baru. Sehingga orang akan terus melihat pentingnya menjalankan proses yang baru tersebut.

3. Proses yang baru tidak dibakukan, tidak didokumentasikan ke dalam prosedur, policy, dan system
Jika proses yang baru tidak dibakukan ke dalam prosedur atau sistem, maka orang tidak akan menganggap ini suatu keharusan. Sehingga adalah opsi bagi mereka untuk kembali ke proses yang lama.
Jika kita memasukkan proses yang baru ke dalam sistem, maka akan ada mekanisme yang berlaku seperti menjaga proses-proses yang lain supaya terus berjalan. Termasuk disini adalah adanya mekanisme management review

4. Kurangnya sosialisasi terhadap proses yang baru, sehingga muncul kesalahan
Kurangnya pengetahuan dan pelatihan skill terhadap karyawan juga merupakan faktor penting.Karena mereka tidak tahu cara menjalankannya, tidak cukup skill untuk melakukan, maka akan muncul frustasi. Sehingga mereka akan kembali ke kebiasaan yang lama.
Disinilah peran pelatihan dan kampanye akan sangat penting. Karena dengan adanya pengetahuan dan skill, maka orang tersebut dapat lebih mudah menerima menjalankan proses yang baru.


5. Tidak ada PIC auditor yang ditunjuk untuk menjaga/me reinforce proses yang baru termasuk Key Process Input Variablenya.
Menunjukkan mana point kritikal yang harus diaudit dan siapa yang harus menjalankan audit adalah upaya untuk menjaga proses yang baru ini terus berjalan. Tanpa ada PIC yang jelas, mekanisme pelaporan yang jelas, maka tidak akan ada yang melihat ini sebagai kebutuhan. Karena setiap individu akan sibuk dengan aktivitas lain.




Thursday, July 16, 2015

Hubungan antara Program Lean, Strategic Management, Design Organization, Balance Scorecard, dan Standard ISO




Pertanyaan yang kerap muncul dari para pemilik perusahaan adalah apa hubungan antara program Lean dengan program seperti strategic management, organization design, balance scorecard, dan standard ISO?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perlu kita samakan dulu definisinya sebelum melihat keterkaitannya

Strategic Management: Menentukan roadmap jangka panjang perusahaan minimal dalam waktu 5 tahun ke depan, menentukan bisnis model yang sedang dan akan dijalankan suatu perusahaan, suatu guidance bagi perusahaan dalam menentukan langkahnya di masa yang akan datang sehingga bisnisnya sustainable dan terus bertumbuh. Termasuk didalamnya bisnis yang akan dikembangkan, bisnis yang akan diakuisisi, bisnis yang akan dilepaskan, dan strategi pembiayaan untuk pertumbuhan bisnis.

Organization Design: Menentukan bisnis proses berdasarkan bisnis model dan roadmap jangka panjang perusahaan. Bisnis proses dipetakan berdasarkan ekspektasi para stakeholder, sehingga fungsi bisnis untuk memberikan value add kepada pelanggan terlihat secara gamblang berdasarkan aspek input proses output. Organization design juga membantu perusahaan untuk menyusun struktur organisasi yang tepat berdasarkan bisnis proses yang dimiliki. Termasuk turunannya adalah pembentukan job description berdasarkan bagan struktur organisasi tersebut.

Balance Scorecard: adalah alat untuk mengeksekusi strategi yang sudah ditetapkan. Menentukan peta hubungan antara empat perspektif penting dalam bisnis yaitu: Financial, Customer, Bisnis Proses, dan Learning Growth. Bagaimana kita melihat hubungan antara kepentingan finansial bisnis dapat didukung melalui perspektif Customer, dapat dicapai dari indikator dalam Bisnis Proses, dan akhirnya melalui aspek manusia melalui Learning and Growth. Balance Scorecard juga menetapkan Key Performance Indicator (KPI) di setiap department sebagai sasaran yang harus dicapai untuk mengeksekusi strategi yang ditetapkan.

Standard ISO menganut prinsip standarisasi yang bertujuan untuk kualitas, K3, dsb. Memiliki prinsip utama “write what you do, do what you write”. Standard ISO mendokumentasikan bisnis proses yang sudah ditetapkan, dokumentasi prosedur tersebut diterjemahkan dan diturunkan sampai ke level paling rendah yaitu Standard Operating Procedure, Instruksi Kerja, bahkan sampai form yang dibutuhkan.  

Sedangkan Lean sendiri adalah suatu program Continuous Improvement yang bertujuan untuk menghilangkan segala macam non value added activity dalam bisnis proses sehingga proses menjadi jauh lebih efektif dan lebih efisien.

Dari definisi-definisi diatas maka kita akan dengan mudah sekali mengenali hubungannya. Seperti sebuah diagram SIPOC (Supplier Input Process Output Customer), Output dari suatu program adalah Output bagi yang lain.

Strategics management menggunakan input research market, dan mengeluarkan output berupa strategy corporate.
Organization design menggunakan input strategy corporate, kemudian diterjemahkan dalam bisnis proses dan struktur organisasi.
Balance Scorecard menggunakan input strategy corporate, bisnis proses, struktur organisasi, kemudian memetakan hubungannya dan mengeluarkan output berupa key performance indicator (KPI)
Standard ISO menggunakan input bisnis proses dan struktur organisasi yang ada kemudian diterjemahkan dalam dokumen dan prosedur kerja untuk semua tingkatan.
Lean menggunakan input berupa strategy corporate, sasaran KPI, bisnis proses, struktur organisasi, dan prosedur kerja untuk kemudian dianalisa, diimprove sehingga menghasilkan output yaitu proses yang jauh lebih efektif dan efisien, produktivitas yang tinggi, kualitas produk lebih baik, biaya produksi yang sangat rendah, dan yang tak kalah penting adalah budaya continuous improvement dari sumber daya manusia.

Mengelola suatu perusahaan ibarat menyatukan puzzle-puzzle untuk disusun menjadi gambaran besar yang indah. Jika kita memiliki perspektif yang tidak luas, maka kita akan kehilangan gambar besarnya. Semakin kita memiliki banyak perspektif dengan mempelajari hal-hal yang baru maka akan semakin mudah melihat suatu permasalahan dari berbagai sudut pandang. Sehingga penyelesaian masalah akan menjadi jauh lebih mudah.