Saturday, March 23, 2013

Melihat performance operational suatu plant factory dari gemba walk

Kondisi fisik suatu factory mencerminkan operational performance baik dari sisi kualitas dari produk yang dihasilkan, sistem produksi yang dijalankan, bagaimana control dan monitoring di lapangan, implementasi dari maintenance management, planning dan supply chain, motivasi dari karyawan, dan juga yang terpenting adalah cost performancenya.

Semuanya  ternyata dapat dilihat dari kondisi fisik di lapangan yang tampak saat seseorang melakukan gemba tour di lapangan. Tidak perlu melihat data rinciannya, semua dapat terlihat dengan jelas... asalkan tahu persis apa yang harus dilihat. Berikut adalah 10 elemen penting yang tampak dari situasi fisik di lapangan yang bisa dijadikan tolok ukur seberapa bagus operational performancenya.

1. Customer perspektif
Kualitas produk adalah tanggung jawab semua orang dalam organisasi. Apakah karyawan mengetahui dengan jelas produk akhir mereka, fungsi dari produk tersebut, nama external customer mereka, siapa internal customer mereka. Tanpa mengetahui untuk apa dan siapa produk tersebut dibuat maka suatu proses atau pekerjaan akan dikerjakan apa adanya. 

2. Work area management
Seberapa bersih area kerja di produksi, seberapa rapi penempatan barang-barang dan tooling, bagaimana perlakukan terhadap sampah, bagaimana kebersihan lantai, dinding, jendela, dan langit-langitnya, apakah peralatan untuk pembersihan tersedia, apakah cahaya cukup menerangi pekerjaan produksi, apakah ada noise yang mengganggu, apakah safety dan environmentnya memadai

3. Visual management
 Menunjukkan status produksi, performance dari productivity, visualisasi line, barang-barang, dan lainnya

4. System scheduling
System scheduling yang sinkron adalah jika ada satu pemicunya,  mengatur kecepatan produksi dan pergerakan dari material upstream process sampai ke finished good

5. Layout
Penataan layout yang continuous berdasarkan streamline dari process dan bukan berdasarkan pengelompokan mesin-mesin yang sejenis. Material bergerak dengan jarak minimum dan mengalir dengan cepat

6. Inventory level
jumlah inventory yang sangat optimum dan ditentukan berdasarkan waktu konsumsinya baik di level WIP produksi, bahan baku, ataupun finished good

7. Teamwork
Pengetahuan karyawan mengenai pekerjaannya, mengenai proses kerjanya, mengenai target productivitynya, hasil improvement yang ditunjukkan baik dalam hal quality, productivity, dan lainnya

8. Equipment condition
Kondisi mesin yang terawat adalah cermin dari management maintenance yang baik. Tapi sebaliknya jika mesinnya kotor, tidak terawat, banyak part yang rusak, bocor, dan lainnya maka ini indikasi mengenai maintenance yang buruk

9. Management kompleksitas
Kompleksitas disini mengacu pada banyaknya jumlah model yang diproduksi, apakah hal ini dibantu secara design dengan jumlah bahan baku yang sama tapi bisa memproduksi model berbeda, apakah designnya membantu dalam mempermudah proses manufacturenya 

10. Supply chain integration
 Bagaimana operation bisa menurunkan biaya dengan memanage supplier seperti sebuah rantai dari proses produksi internal. Memiliki supplier dengan performance yang handal baik dalam hal quality dan delivery

Kesepuluh elemen utama ini menunjukkan bagaimana operation management yang terjadi dalam internal organisasi. Ini merupakan cerminan utama seberapa bagus suatu factory berjalan tanpa melihat data operation sekalipun, tapi cukup dengan melakukan gemba dan observasi


Wednesday, August 1, 2012

Bagaimana cara terbaik menganalisa VALUE STREAM MAPPING?


Value Stream Mapping adalah tools yang sangat powerful untuk melihat business process secara keseluruhan. Ibaratnya kita dapat melihat semuanya dengan helicopter view. Value Stream Mapping memberikan kita gambaran utuh tentang bisnis process baik dari sisi pergerakan material dan juga pergerakan informasi. Mulai dari permintaan customer, diterima oleh sales, diprocess oleh PPIC, dijadikan order raw material oleh purchasing ke supplier, supplier mengirimkan barang ke gudang raw material, di proses di produksi sampai menjadi finished good, sampai akhirnya gudang finished good melakukan pengiriman ke customer.

Dengan adanya data yang sangat detil mengenai demand, stocks, delivery schedule, cycletime, manpower, jam kerja, uptime, rework, scrap, changeover, lot size, dll maka kita bisa melihat banyak masalah yang bisa dijadikan peluang untuk melakukan improvement. Dan dari sekian banyak peluang yang muncul kita bisa menentukan prioritas sesuai kebutuhan bisnis.

Pertanyaan yang harus kita gunakan saat menganalisa VSM adalah
1.       Berapa demand yang ingin kita capai, berapa planned capacity dan takt time yang dijadikan goal
2.       Apakah demand product ini high in volume, high variability, seasonal, atau one time? Disini kita perlu membuat demand profile untuk menentukan model planningnya apakah make to stock atau make to order? menentukan min-max?
3.       Dimana letak bottleneck dari urutan proses produksinya?
4.       Dimana kita bisa membuat one piece flow? Line balancing? Relayout? WorkCell? Standardized work?
5.       Dimana kita akan menempatkan supermarket pull? apa yg digunakan utk sinyal pull?
6.       Bagaimana model schedule yang paling optimum? Terkait dengan rush order? Leveling schedule? Visual board? timeframe fixed schedule?
7.       Bagaimana monitoring dan control terhadap performance bottleneck?
8.       Di proses mana saja yang harus diprioritaskan dilakukan improvement terkait rework? Scrap? Machine downtime? mempercepat waktu changeover dan cleaning?
9.       Bagaimana arrangement schedule delivery dari supplier ke kita?
10.   Bagaimana melakukan control terhadap performance supplier?

Dari pertanyaan-pertanyaan penting tersebut maka kita mendesign value stream future yang kita inginkan. Dan disinilah bisa dibuat gap analysis terhadap current state, ditandai dengan kaizen burst di setiap area.

Setelah identifikasi selesai dilakukan di setiap titik, maka kita bisa mulai merancang rencana untuk project executionnya yang diurutkan berdasarkan prioritas. Disini sudah bisa mulai dipilah apakah hal tersebut termasuk one point kaizen yang bisa dilakukan cepat, kaizen event selama satu minggu, atau project improvement yang harus difasilitasi dan dimonitor oleh sponsor.

Project plan ini sekaligus menentukan person in charge sebagai project leadernya, team member, sponsor, dan timeframe dari project tersebut. Darisinilah maka lean transformation akan berjalan, dieksekusi, dan benefit besar akan mulai diraup baik dalam hal cost, productivity, quality, cashflow, leadtime, dan lainnya

Wednesday, May 9, 2012

Bagaimana menghitung strategic buffer dengan menerapkan Replenish Pull

Konsep Replenish pull dalam Lean diaplikasikan jika kondisi waktu yang dibutuhkan untuk delivery leadtime lebih pendek dibandingkan waktu untuk replenish. Delivery leadtime adalah waktu yang dibutuhkan oleh customer buat pihak manufacture untuk mengirim produk sesuai order. Dimana leadtime ini akan tergantung dari expected customer delivery atau kesepakatan antara kedua pihak.

Sedangkan waktu untuk replenish tergantung dari process leadtime yang dibutuhkan untuk mengisi stock dengan membuat produk. Process leadtime tidak hanya tergantung dari waktu proses murni tetapi juga termasuk waktu tunggu dari material antri sebelum diproses. Process leadtime didefinisikan sebagai waktu yang dibutuhkan mulai raw material masuk ke proses produksi sampai keluar menjadi finished good. Sesuai teori antrian dari Little's law bahwa process leadtime bisa didekati dengan fungsi dari jumlah WIP (work in progress) terhadap exit rate (kecepatan dari process dalam satuan unit/waktu)

Setelah diketahui PLT (process leadtime) versus DLT (delivery leadtime) maka bisa diputuskan apakah akan digunakan pendekatan konsep Replenish Pull (PLT > DLT) atau Generic Pull (PLT < DLT). Ilustrasi sederhana untuk membayangkan konsep ini adalah orang yang berjualan rendang di restoran padang. Untuk memasak rendang dibutuhkan waktu 8 jam (ilustrasikan sebagai PLT). Sedangkan pelanggan nggak mungkin bersedia menunggu selama itu (ilustrasikan sebagai DLT). Sehingga konsep Replenish Pull lebih sesuai untuk kasus ini dibandingkan konsep Generic Pull

Replenish pull secara umum sesuai untuk kondisi environment yang beragam, kecuali jika manufacturing memproduksi barang dengan design yang berbeda dan tidak bersifat repetitif, sehingga pendekatannya adalah engineer to order

Untuk menerapkan replenish pull, maka perlu dipasang strategic buffer yang paling optimal sehingga memenuhi service level yang dijanjikan dan pada saat yang bersamaan tidak memiliki inventory yang berlebih. Sehingga konsep Just in Time bisa dipenuhi yaitu right product at the right quantity at the right time

Strategic buffer dibentuk dari elemen PLT stock dan Safety Stock. Pertama harus dipelajari trend dari Demand. Bisa didapat dari historical demand, forecast demand, dan look up demand. Dari data ini bisa dihitung rata-rata demand dan variasinya dalam standard deviasi

PLT stock dihitung berdasarkan PLT dari proses terhadap Demand. Contohnya: PLT adalah 3 hari dengan rata-rata Demand 100 unit / hari, maka PLT stocknya adalah 300 unit.

Safety Stock (SS) dipasang untuk memenuhi service level yang dijanjikan dengan cara mengamankan variasi dari demand dan variasi dari proses. Service level adalah probability bisa dipenuhinya demand dengan fluktuasi yang ada. Semakin tinggi service level maka stock akan semakin besar. Service level harus ditentukan dan disepakati. Hal ini umumnya sesuai dengan ABC analysis berdasarkan total value dari customer order

SS untuk handle variasi demand adalah fungsi dari service level Z, standard deviasi dari demand, dan PLT. Service level Z dihitung secara statistik dengan pendekatan distribusi Z. Misalkan service level yang diinginkan 95% maka service level Z nya adalah 1.64.

Sedangkan SS untuk handle variasi dari proses adalah fungsi dari kemungkinan loss dari proses misalkan terjadi defect. Misalkan kemungkinan loss 5% maka faktor ini dikalikan terhadap PLT.

Diluar PLT dan SS, ada juga perlunya membuat stock untuk CTI. CTI adalah Cycle Time Interval, stock ini dibutuhkan karena setiap line produksi memiliki beberapa model produk untuk dijalankan. Misalkan line tersebut running model A, B, dan C dengan batch size tertentu dimana model A akan running lagi setelah interval 3 hari lagi.

Setelah strategic buffer ditentukan maka sistem replenish sudah siap dijalankan. Strategic buffer ini bisa dibagi dengan jumlah kanban yaitu berdasarkan standard quantity dari container. Misalkan strategic buffer jumlahnya 300 pcs sedangkan standard quantity per container adalah 50 pcs, maka jumlah kanban adalah 300 pcs/ 50 pcs = 6 kanban. Kanban ini dipasang ditiap bin container.

Cara kerjanya adalah setiap bin berisi container diambil, maka kartu akan menjadi trigger untuk schedule produksi. Beberapa bentuk dari implementasi pull system (tergantung dari lokasi demand-supply) yaitu:  2 bin container, empty space, kanban, atau electronic signal