The Power of Agile

Agile adalah satu prinsip dalam model project management yang sekarang ini banyak digunakan. Hal ini terkait dengan berkembangnya banyak produk teknologi, software produk, aplikasi, yang dikembangkan oleh startup yg menjamur. Jika dulu kita mengenal project management banyak digunakan untuk project konstruksi, building, dan bangunan fisik lainnya. Sekarang dengan trend perusahaan yang mengutamakan scalability dan low asset, maka perusahaan membangun “virtual asset” yaitu software as a service. Pendekatan project management yang digunakanpun ikut berubah, jika dulu mengikuti proses waterfall, sekarang mengikuti agile.

Pola waterfall mensyaratkan kita sudah memiliki “bangunan yang sudah jadi secara mental”. Yang kemudian dituangkan dalam produk requirement. Misalkan membangun rumah, kita sudah tahu persis bentuk rumahnya, bentuk tampilan muka dan belakang, pintunya dimana, jendela dimana, kamar ada berapa, tembok menggunakan material apa, pintu, jendela, ubin pakai material apa, tembok rumah dan dinding dalam rumah menggunakan cat apa, dsb. Kita sudah tahu persis perwujudan fisik rumah yang sudah jadi secara mental. Kemudian hal ini dituangkan dalam perwujudan product requirement dan spesifikasi.

Ada moto dalam project management waterall yaitu “no gold plating”. Tidak ada spesifikasi dan scope yang berubah saat project berjalan. Semuanya dikunci dan dituangkan dalam kontrak yang disepakati sebelum project dijalankan. Kemudian proses dijalankan mulai dari fase initiating, planning, executing, control, sampai closing. Tidak ada gold plating, tidak ada perubahan scope. Satu perubahan pada spesifikasi akan menimbulkan masalah ke project plan keseluruhan. Goal yang harus dicapai adalah On Quality, On Time, On Cost, dan On Scope.

Setiap fase dijalankan secara serial, mulai dari fase initiating ke planning dan seterusnya. Tidak ada turning back, karena akan mengganggu project secara keseluruhan. Di dalamnya kita juga mengenal knowledge areas yaitu management time, cost, scope, resources, quality, procurement, communication, risk, dsb. Saat pola waterfall ini diadopsi oleh project manager dalam membuat produk software maka masalah muncul. Software beda dengan produk fisik. Produk software memiliki requirement yang berkembang dengan sangat cepat seiring waktu. Software memiliki bug yang baru ditemui pada proses testing. Customer dari produk software ada banyak dan memiliki preference dan keinginan untuk customisasi. Bentuk akhir berupa user interface perlu diupdate mengikuti desain yang terbaru. Feature yang dibutuhkan terkadang baru diketahui tidak pada awal project. Dan sebagainya.

Sedemikan banyak masalah dan perbedaan antara produk software dan produk bangunan fisik, maka saat project management waterfall diadopsi oleh project manager maka muncul masalah-masalah berikut: Software banyak yang tidak selesai, banyak yang error saat delivery, banyak produk jadi yang membutuhkan rework, banyak software yang gagal dideliver, banyak software yang sudah dideliver ternyata akhirnya tidak dipakai, dan masih banyak masalah lainnya. Akhirnya para project manager berkumpul dan memikirkan perlu adanya pendekatan yang baru. Sampai akhirnya lahirlah Agile. Berbeda dengan waterfall, agile menggunakan prinsip iterasi. Produk tidak dibangun sekaligus besar, tetapi dibangun kecil-kecil tapi sering. Tujuannya adalah meminimalkan resiko diakhir project. Pola pengembangan software yaitu desain-build-test-release dipecah dalam banyak iterasi yang disebut sebagai sprint box.

Product final dengan feature lengkapnya juga dipecah-pecah menjadi produk kecil dengan fitur minim tapi bisa berjalan, yang disebut dengan  minimum viable product. Hal ini tidak memungkinkan untuk produk fisik konstruksi, tapi mungkin untuk produk software. Bayangkan jika waterfall kita membuat bangunan rumah, pertama kita buat fondasi dulu, kemudian dinding, kemudian atap, kemudian pintu dan jendela, kemudian finishing berupa pengecatan. Jika di agile, maka ilustrasinya adalah pertama kita bikin rumah burung dara, terus bikin rumah anjing, bikin rumah kuda, bikin rumah sederhana, sampai akhirnya bikin rumah mewah. Bentuknya tetap rumah dan berfungsi, tetapi fiturnya sedikit. Bangunan fisik hal ini tidak mungkin, tapi kalau membuat software hal ini mungkin.

Keuntungan yang didapat adalah: Produk akan lebih cepat terdeliver ke customer, jika ada kesalahan maka akan cepat dikoreksi, resiko juga akan lebih kecil karena kesalahan terdeteksi lebih awal, feature-feature baru dapat ditambahkan pada iterasi berikutnya, lebih uptodate dan mengikuti trend, secara bisnis akan menguntungkan karena ada produk yang sudah bisa dideliver, perubahan feature baru pada produk dan perbaikan bug akan masuk dalam update produk, ada kepastian kapan software akan dideliver, team development memiliki tanggungjawab yang jelas dalam mendeliver produk sesuai target waktu dan komitmen.

Kita mengenal ada 4 agile manifesto yaitu: deliverables produk lebih penting dibanding dokumentasi proyek, interaksi individu lebih pentiing dibanding proses tools, kolaborasi dengan customer lebih penting dibanding negosiasi kontrak, merespon perubahan dibanding hanya mengikuti plan. Ini yang membedakan agile dengan waterfall. Sedangkan metodologi yang digunakan mengikuti agile adalah scrum. Jika agile menjelaskan prinsipnya maka scrum menjelaskan organisasi dan prosesnya. Organisasi scrum terdiri dari 3 yaitu scrum master, product owner, dan team developer.

 Scrum master berperan sebagai coach, memastikan team mengikuti rule of the game, membantu meresolve masalah terkait proses scrum. Product owner adalah orang yang bertanggung jawab terhadap produk, mendeliver value ke pelanggan, mampu menyediakan resources, dan mengatasi hambatan selama proses development. Team member bertugas mendesain, build, memastikan kualitas produk, dan mendeliver produk tepat waktu. Ketiga peran ini mengikuti proses scrum secara iterasi mulai dari visioning, release planning, spesifikasi, sprint planning, daily standup, sprint review, dan retro.

Proses Visioning adalah membuat user stories untuk menjelaskan apa yang akan dibuat, untuk siapa dibuat, dan kenapa harus dibuat. User stories datang dari semua stakeholder mulai dari produk owner, customer, dan team developer. User stories ini dikumpulkan dalam suatu list yang disebut produk backlog. Salah satu artifact dalam scrum methodology. Produk backlog ini memprioritaskan user stories berdasarkan value terhadap customer. Prioritas dibagi menjadi 3 yaitu high, medium, low.  Setelah produk backlog selesai maka masuk ke tahapan release planning. Proses ini berupa meeting yang bertujuan merancang release dalam kotak2 sprint. Caranya adalah dengan mengumpulkan beberapa user stories ke dalam satu sprint box. Dengan catatan bahwa jika user stories tersebut dibuat maka akan menjadi satu deliverables. Meskipun itu baru bersifat minimal. Akhirnya semua akan dikelompokkan dalam beberapa sprint box dan memberi estimasi akan ada berapa kali sprint dan kapan akan dilakukan release. Setiap release akan memiliki rentang waktu tidak lebih dari 1 bulan. Baru kemudian akan disusul oleh release berikutnya.

Proses berikutnya adalah spesifikasi yaitu setiap user stories yang ada harus memiliki acceptance criteria, termasuk screenshotnya akan seperti apa. Tahapan spesifikasi adalah merinci requirement dari user stories. Karena spesifikasi ini akan dikunci saat masuk ke tahapan sprint. Proses berikutnya adalah sprint planning, yaitu membuat rencana pelaksanaan sprint. User stories yang ada akan diberikan estimasi waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian. Dan setiap penyelesaian maksimal adalah 8 jam. Jika lebih dari 8 jam maka akan dipecah menjadi beberapa task dengan waktu kurang dari 8 jam. Disini task sudah mencakup desain, coding, test, dan fine tune. Kemudian diberikan urutan task mana yang akan dikerjakan dulu.

Setelah sprint planning maka masuk ke tahapan pekerjaan sprint yang sesungguhnya. Setiap hari akan dimulai daily standup meeting di depan sprint planning board. Dimana ada task yang sudah direncanakan dan waktu yang dibutuhkan. Di dalam prinsip agile, ada komitmen dan tanggungjawab individu. Disini produk owner tidak melakukan assignment tetapi justru anggota team yang melakukan pull. Mereka mengambil tanggung jawab dalam menentukan task yang akan dikerjakan dan komitmen penyelesaian. Setiap daily standup meeting setiap anggota team development akan menyampaikan tiga hal yaitu: Apa yang kemarin sudah dikerjakan, Apa yang akan dikerjakan, Apa masalah yang ditemui jika ada. Hal ini untuk showcase apa yang sudah dikerjakan, dan memunculkan perasaan accomplishment, ownership terhadap work result, dan tidak ada informasi yang hilang selama proses. Daily standup meeting maksimal waktunya 15 menit. Jika ada masalah tidak dibahas dimeeting tapi harus diselesaikan secara offliine.

Setelah melakukan beberapa kali iterasi dalam sprint, maka akan sampai pada titik sprint tersebut selesai dan masuk ke proses sprint review. Sprint review adalah meeting untuk menunjukkan apa yang sudah dikerjakan dan mendapat feedback. Team akan mendemonstrasikan hasil sprint yang sudah ditest dan accept. Kemudian akan mendapat feedback atas pekerjaan mereka. Tahapan berikutnya adalah retro. Retro adalah meeting untuk mengevaluasi performance team. Bagaimana team bekerja, apa yang bagus dan apa yang perlu diimprove. Retro akan mengevaluasi laporan selama sprint seperti burn up chart dan burn down chart, berapa tugas yang selesai tepat waktu, berapa tugas masih tersisa, bagaimana performance individu, berapa jumlah defect, berapa kali test gagal, dan sebagainya. Hasil evaluasi ini akan dituangkan dalam action plan untuk perbaikan kinerja team. Proses sprint ini akan diulang terus-menerus, sehingga deliverables produk makin lama akan makin sempurna dengan update terbaru.

Sehingga bisa kita simpulkan Agile dan metode Scrum ini adalah focus pada deliverables yang cepat, meminimalkan resiko dengan frequent test inspection, align dengan kebutuhan customer yang terus berkembang, dan menekankan pada tanggungjawab serta komitmen dari anggota team. Pertanyaan yang sering muncul adalah apakah Agile Scrum ini dapat diimplementasikan untuk project non software? Jika kita melihat prinsip-prinsip dan proses yang dijelaskan, maka sangat mungkin untuk menerapkan Agile scrum untuk project non-software. Sudahkah anda mencoba menggunakan Agile?

Tiga Jebakan Inovasi

Kita sering mendengar bagaimana perusahaan-perusahaan besar gagal bersaing karena tidak mampu berinovasi. Kenyataannya, perusahaan tersebut selalu mengkampanyekan pentingnya inovasi. Dengan resource yang tersedia, mereka terus melakukan development dan mengembangkan orang-orangnya dalam pelatihan inovasi. Termasuk memfasilitasi proyek-proyek inovasi. Tapi apa yang sebenarnya membuat mereka gagal berinovasi? Karena mereka tidak menyadari adanya 3 jebakan inovasi.  

Jebakan inovasi adalah jebakan  yang dialami oleh innovator di perusahaan corporate yang merupakan market leader. Corporate ini adalah penguasa pasar dan memiliki produk yang sangat bagus, memiliki brand yang kuat, dan memiliki operation yang hebat. Mereka selalu dituntut untuk meningkatkan revenue setiap tahunnya dengan memperluas market. Mereka sangat mencintai produknya dan memiliki ikatan emosional atas terciptanya produk tersebut. Baik dikalangan management dan R&D mereka sangat mengagungkan produk tersebut. Mereka menghadapi dilemma , dimana inovasi baru atau teknologi baru yang mereka kembangkan akan menghasilkan produk inovasi baru yang justru akan menggantikan produk lama mereka. Selain rasa sayang terhadap produk mereka, masalah lainnya adalah produk baru ini akan menggerus pasar dari produk lama mereka. Sehingga revenue dari produk lama mereka yang selama ini merupakan cash cow utama dari portfolio mereka tidak akan growth. Justru akan berkurang dengan kemunculan produk baru tersebut. Hal inilah yang menjadikan corporate melakukan inovasi setengah hati. Saya pernah merasakan berada di posisi department R&D untuk mengembangkan produk-produk baru. Kita memperlakukan produk baru seperti ibu menyayangi bayinya. Kita terlibat mulai dari konsep design, membuat prototypenya sendiri, menjalankan prosesnya sendiri, dan bahkan pernah beberapa malam tidak pulang ke rumah karena menjaga pembuatan prototype tersebut. Tidak semua produk baru berhasil di pasar, dan saat melihat produk baru kita sukses di pasar adalah kepuasan luar biasa dari seorang product development. Kerjakeras seakan terbayar dengan suksesnya produk tersebut di pasar. Disinilah muncul ikatan emotional tersebut. Produk laksana seorang bayi. Demikian cintanya kita pada produk tersebut. Dan tidak rela jika ada yang menggantikan produk itu sebagai legacy kita. Produk itu adalah bagian dari sejarah perusahaan dan bagian dari hati kita.

Selain karena sangat mencintai produknya, masalah yang kedua adalah corporate besar yang memiliki struktur organisasi yang massif. Tingkatan organisasi sedemikian banyak untuk mengakomodasi semuanya sehingga tercipta birokrasi yang kokoh. Birokrasi yang dimaksudkan untuk memitigasi resiko dan juga untuk memudahkan fungsi pengawasan, tapi justru berdampak ke inovasi karena budaya birokratis dimana proses pengambilan keputusan membutuhkan persetujuan banyak pihak. Dan keputusan-keputusan penting terkait inovasi produk baru harus melalui tingkatan birokrasi organisasi sebuah korporate. Birokrasi menjadi budaya penghalang inovasi. Inovasi harus memberikan ruang untuk orang mengambil keputusan dengan cepat. Mengijinkan seseorang untuk berbuat salah dalam bereksperiment. Memungkinkan orang untuk gagal dan memulai lagi. Dan kesulitan yang ditemui dapat dibantu diselesaikan dengan segera. Budaya seperti ini hanya muncul di perusahaan startup kecil dengan jumlah orang yang terbatas. Sehingga komunikasi berjalan dengan lancar dan dinamis. Tercipta keterbukaan pada semua anggota dan muncul rasa saling mempercayai. Tidak semua keputusan harus mendapat persetujuan management, beberapa keputusan dapat diambil segera untuk mempercepat hasil inovasi. Budaya inovasi seperti ini yang hilang di perusahaan korporate besar.

Satu hal lagi yang sangat penting adalah, konsep dasar inovasi produk baru yang bersifat S curve. Konsep ini disampaikan oleh Clayton Christensen tahun 1997.  Dimana value yang diberikan kepada pelanggan adalah mengikuti pola grafik S curve. Yaitu pada awal inovasi, value yang diberikan masih sangat kecil. Setelah beberapa kali iterasi dan eksperimen, value ini pada awalnya masih flat, tetapi setelah  masuk kebeberapa pengembangan, maka inovasi akan masuk ke fase eksponensial dimana value yang diberikan ke pelanggan akan meningkat sangat drastic. Disinilah banyak masuk early adopters dan perusahaan akan benar-benar menikmati hasil dari inovasi tersebut. Perusahaan yang paling dikenal adalah mereka yg ada di fase tersebut dan brandnya akan diingat. Sampai akhirnya S curve akan masuk fase ketiga yaitu fase akhir saturasi dimana value yang diberikan ke pelanggan akan kembali flat meskipun setelah dilakukan beberapa pengembangan atas inovasi tersebut. Inilah jebakan inovasi yang dialami oleh perusahaan korporate. Mereka mampu mengenalkan teknologi baru dengan inovasinya, tapi masih sangat sedikit value yang diberikan ke pelanggan. Sayangnya, mereka belum segera sampai ke fase eksponensial, mereka kalah cepat dengan perusahaan yang lebih kecil yang bukan competitor mereka dan bukan dari industry yang sama. Tetapi perusahaan kecil ini melakukan eksperimen dan iterasi yang jauh lebih cepat untuk sampai pada fase eksponensial. Sehingga mereka inilah yang akhirnya mendeliver produk dengan real value yang signifikan bagi pelanggan dan mereka ini akan menikmati gain sesungguhnya dari inovasi tersebut. Sampai akhirnya inovasi cycle pada titik teratas, perusahaan korporate sudah mulai menyadari bahwa situasi sudah berubah dan mereka harus menciptakan inovasi serupa. Tapi begitu perusahaan korporate sang market leader ini sudah siap dengan inovasi serupa, maka inovasi cyclenya akan masuk ke fase akhir saturasi, dimana value yang diberikan ke pelanggan tidak akan meningkat secara eksponensial tapi justru cenderung flat. Gain yang diberikan relative lebih kecil. Dan mereka akan sadar bahwa mereka bukan market leader lagi. Mereka akan kalah oleh produk substitusi bukan dari pesaing mereka. Tapi justru dari perusahaan kecil yang bukan dari industry yang sama. Ancaman itu datang dari arah yang tidak pernah diduga sama sekali, dan begitu ancaman tersebut hadir, semuanya sudah terlambat. Inilah yang disebut dengan DISRUPTION.

Mari kita lihat beberapa fenomena perusahaan market leader berikut ini. Kodak adalah penguasa pasar untuk kamera dan film. Mereka jauh mengalahkan pesaing-pesaingnya. Pemimpin pasar kamera dan film paling terkenal di dunia. Sejatinya Kodak adalah yang pertama menemukan inovasi kamera digital. Tetapi  karena kecintaannya pada produk yang sudah ada, dan tidak mau produk mereka tergerus marketnya, mereka tidak focus dalam mengembangkan inovasi tersebut. Justru mereka yakin bahwa produk yang ada akan terus bertumbuh. Sampai akhirnya begitu teknologi kamera digital sudah mulai berkembang pesat dan banyak early adopternya, pelanggan mulai merasakan value yang sesungguhnya dari kamera digital. Kodak justru tidak merasakan buahnya. Begitu Kodak sadar dan mulai mengembangkan bisnis kamera digital, segalanya sudah terlambat. Kodak sudah bukan lagi pemimpin pasar. Kini Kodak sudah melepas bisnis kameranya. Perusahaan yang sedemikian sangat besar akhirnya runtuh. Dan sekarang Kodak hanya memiliki bisnis bahan kimia.

Raksasa korporate lainnya adalah Nokia. Kita tentu mengenal handphone nokia sejuta umat yaitu N3210. Ini adalah handphone legendaris dari Nokia. Dan juga seri lain seperti Nokia pisang dan Nokia layar biru N5210. Nokia adalah perusahaan handphone raksasa dari finlandia. Memiliki nama yang sangat besar dan merajai pasar handphone di seluruh dunia. Pada saat system operasi Android dikenalkan, Nokia hanya menganggap itu laksana semut kecil yang akan mati jika diinjak. Nokia terlalu sombong dan angkuh untuk menggunakan system operasi Android pada handphone mereka. OS Android memungkinkan untuk membuat aplikasi smartphone yang dikembangkan secara opensource oleh developer diseluruh dunia. Dan sekarang kita tahu bahwa akhirnya system Androidlah yang menguasai pasar handphone. Dan Nokia hanya bisa meratapi mengapa mereka tidak mengadosi system tersebut. Diakhir kehancurannya, Nokia sempat mengenalkan handphone Nokia dengan system operasi Android. Tetapi semuanya sudah terlambat. Nokia bangkrut, dan sekarang nama Nokia sudah menjadi milik perusahaan HMD global.

Sony adalah pemimpin pasar elektronik dunia dengan produk andalannya Walkman, Discman, dan TV. Sampai akhirnya Apple melakukan inovasi dengan mengenalkan pemutar musik ipod, sebuah inovasi untuk menyimpan lagu dalam bentuk file mp3 dengan player berukuran sangat kecil dan mampu menampung ribuan lagu. Bentuk desainnya yang indah mampu memikat banyak pengguna. Jutaan pengguna mulai meninggalkan Sony Walkman. Seketika itu juga Apple menjadi market leader mengalahkan Sony. Meskipun pada saat itu Steve Jobs baru kembali bergabung ke Apple tahun 1997 setelah sebelumnya dipecat dari Apple, perusahaan yang dia dirikan. Sejatinya divisi pengembangan Sony sudah menyiapkan penyimpanan music dalam format file sebelum ipod, tapi Apple yg justru meraih kesuksesannya lewat ipod. Sedangkan TV tabung Sony yang dikenal dengan Trinitron akhirnya kalah dengan teknologi TV layar datar LCD. Pada awal kemunculannya memang banyak kekurangan pada TV LCD. Terutama pada kualitas gambarnya. Tetapi setelah beberapa kali pengembangan teknologi akhirnya kualitasnya menjadi semakin bagus. Dan berevolusi menjadi TV LED. Samsung menjadi penguasa pasar di Televisi dan akhirnya menjadi raksasa Elektronik di dunia. Mengalahkan Sony yang sebelumnya menjadi penguasa pasar.  

Lihatlah juga inovasi yang dilakukan Apple dengan mengeluarkan produk ipad. Tablet ini dengan ganasnya memakan pasar PC desktop yang dulu merajai pasar. Lihat bagaimana Elon Musk dengan inovasi Tesla membuat mobil listrik dan mobil autonomous. Mampu menjual mobil meskipun statusnya baru prototype dan orang harus menunggu indent 2 tahun untuk produksi massal. Mengacak-acak pasar Toyota sang raja. Di dunia digital kita melihat inovasi dari Facebook sebagai media sosial yang mampu merebut pasar iklan dari media cetak. Alibaba menjadi penguasa ecommerce dengan mengalahkan retail tradisional. Youtube merebut pasar media TV. Airbnb mampu mengalahkan valuasi perusahaan hotel-hotel kelas dunia.   

Di dalam negeri kita mengenal bagaimana bluebird sebagai perusahaan taksi yang dulu mampu mendominasi menjadi market leader mengalahkan semua pesaingnya. Dengan kemampuan manajemen yang handal, bluebird terus tumbuh dan memiliki jaringan di banyak kota-kota besar di tanah air. Sampai akhirnya entah darimana tiba-tiba muncul era taksi online. Seketika itu juga pendapatan bluebird langsung turun drastis, supirnya pun banyak berpindah ke taksi online, dan harga sahamnya jatuh bebas. Bluebird akhirnya bereaksi dengan menciptakan aplikasi taksi bluebird, dengan fitur yang hebat termasuk pemesanan online dan GPS untuk mendeteksi posisi kedatangan taksi. Tapi toh aplikasi ini tetap saja gagal mendongkrak kinerja bluebird. Sampai akhirnya bluebird tidak bisa bersaing lagi dan terpaksa bekerjasama dengan gojek dengan aplikasi go bluebird. Gojek yang dulunya hanya startup  kecil sekarang menjelma menjadi perusahaan unicorn dengan valuasi diatas 50 trilliun rupiah. Dengan dukungan penuh dari investor raksasa asing seperti Tencent dan Google.

Pada masa sekarang ini, inovasi seperti hantu yang tiba-tiba muncul. Pesaing perusahaan raksasa market leader bukan dari perusahaan competitor di industry yang sama, tapi dari perusahaan kecil yang tidak terlihat dan entah darimana dengan membawa inovasi baru kemudian melesat sangat cepat merebut pasarnya dengan tiba-tiba. Dan perusahaan raksasa tersebut perlahan-lahan lemas, ambruk, masuk ICU, sampai akhirnya mengalami kematian. Perusahaan raksasa tersebut terperangkap dalam jebakan inovasi yang mereka buat sendiri. Selamat datang di Era Disruptive. Inovasi atau Mati.

       

3 Indikator Finansial Penting dalam memprioritaskan project

Dalam suatu project management kita terkadang dihadapkan pada beberapa masalah yang umum terjadi pada saat akan mengimplementasikan solusi / project yang akan dijalankan. Meskipun kita sadar betul bahwa benefit dari implementasi solusi akan sangat besar, tapi kita kesulitan dalam mengkuantifikasi apakah keuntungan yang didapatkan dari implementasi project ini akan layak untuk dijalankan dibandingkan terhadap nilai investasi yang dikeluarkan. Semakin besar biaya investasi yang dikeluarkan maka keraguan yang ditimbulkan akan semakin besar.

Berikut ini akan dijelaskan beberapa analysis tools yang sangat bermanfaat, yang bisa kita gunakan untuk mempertimbangkan kelayakan suatu project. Analisa ini sering disebut sebagai Cost Benefit Analysis. Beberapa indikator analisa finansial yang cukup sering digunakan adalah: Return on Investment, Payback Period, dan Net Present Value

ROI (Return on Investment) adalah  adalah rasio uang yang diperoleh atau hilang pada suatu investasi, relatif terhadap jumlah uang yang diinvestasikan. Jumlah uang yang diperoleh atau hilang tersebut dapat disebut keuntungan/kerugian. Investasi uang dapat dirujuk sebagai biaya investasi. ROI biasanya dinyatakan dalam bentuk persentase dan bukan dalam nilai desimal. ROI tidak memberikan indikasi berapa lamanya suatu investasi. Namun demikian, ROI sering dinyatakan dalam satuan tahunan atau disetahunkan dan sering juga dinyatakan untuk suatu tahun kalendar atau fiskal.

Untuk menghitung ROI dari suatu project maka ada dua parameter data yang harus kita miliki, yaitu: Benefit dan Cost. Benefit disini mencakup semua keuntungan yang akan dinikmati jika solusi/project tersebut dijalankan. Misalkan pada suatu project improvement kita mengetahui bahwa implementasi atas suatu solusi akan memberikan dampak kepada penghematan di material cost, labor cost, dan energy cost. Maka kita bisa menghitung berapa besar nilai penghematan tersebut dihitung dengan time frame setahun. Misalkan untuk material cost kita akan mengurangi sebesar sekian persen, dikalikan dengan kebutuhan produksi selama setahun, dan dikalikan dengan harga material. Maka kita bisa memperoleh berapa besar nilai benefit material cost yang akan didapat.

Sedangkan untuk labor cost, misalkan project akan melakukan penghematan labor sebesar sekian persen. Maka kita mempertimbangkan faktor kali dengan jumlah labor yang dibutuhkan dan biaya tenaga kerja. Hal yang sama juga berlaku untuk penghematan energy.

Dengan timeframe yang sama, maka kita juga membutuhkan data untuk investment cost yang akan dikeluarkan. Misalkan investment cost disini mencakup biaya material, biaya tenaga kerja, dsb. Maka kita akan mendapatkan total investment cost. Dengan timeframe yang sama maka kita menghitung total cost dalam setahun dengan mempertimbangkan book value / tahun depresiasi dengan asumsi sama yaitu satu tahun.

Dari angka benefit dan cost ini, maka kita bisa menghitung berapa persen ROI dari suatu investasi dengan membandingkan selisih dari benefit terhadap cost dibandingkan terhadap cost. Semakin besar nilai persen ROI nya tentu saja menunjukkan bahwa semakin layak project tersebut dijalankan.

Indikator Payback Period adalah indikator yang mudah digunakan dalam memutuskan kelayakan suatu investasi.  Payback period adalah ukuran seberapa lama suatu investasi akan menjadi breakeven dengan memperhitungkan benefit yang akan didapat. Payback period dinyatakan dalam indikator waktu seperti lama berapa bulan atau tahun. Semakin lama payback periodnya maka menunjukkan bahwa project tersebut tidak layak dijalankan. Semakin cepat payback periodnya maka menunjukkan bahwa project tersebut semakin layak dijalankan.

Prinsip penghitungan payback period sama dengan ROI yaitu menggunakan faktor benefit vs cost. Dengan mengetahui berapa besar nilai benefitnya maka kita bisa mengurangi cost yang diinvestasikan akan membutuhkan waktu berapa lama sampai mencapai titik breakeven. Misalkan: nilai investment cost adalah 100. Sedangkan benefit yang didapatkan perbulan adalah 20. Maka kita akan mendapatkan payback periodnya adalah 5 bulan. Tidak ada aturan khusus dalam menentukan kelayakannya, mengingat ini akan tergantung pada konteks dan kasusnya. Rule of thumb yang umum digunakan adalah jika payback period dibawah 12 bulan, maka project tersebut layak untuk dijalankan.

Indikator lain untuk kasus yang lebih kompleks kita bisa menggunakan NPV atau net present value. Net present value menyatakan selisih antara pengeluaran dan pemasukan yang telah didiskon dengan menggunakan cost sebagai diskon faktor, atau dengan kata lain merupakan arus kas yang diperkirakan pada masa yang akan datang yang didiskonkan pada saat ini. Untuk menghitung NPV diperlukan data tentang perkiraan biaya investasi dan pemeliharaan serta perkiraan benefit dari proyek yang direncanakan. NPV dihitung berdasar prinsip dari Present Value bahwa nilai rupiah sekarang bernilai lebih besar dibanding nilai rupiah dimasa depan. Misalkan kita mengetahui benefit yang akan diperoleh satu tahun dari sekarang adalah 100, maka nilai tersebut sekarang ini akan lebih kecil dengan memperhitungkan bunga dalam setahun. Sedangkan NPV sendiri dihitung berdasarkan selisih terhadap cost yang dikeluarkan. Semakin positif nilai NPV maka project tersebut semakin layak, dan sebaliknya jika negatif maka project tersebut tidak layak. NPV dihitung berdasarkan asumsi nilai bunga dari investasi.  NPV dapat dibuat dengan scenario benefit yang didapat dengan timeframe yang bervariasi, misalkan ditahun pertama akan berbeda yang akan didapat ditahun kedua dan sebagainya, sehingga NPV lebih berguna untuk kasus yang lebih kompleks.

LEANERSHIP: Apa saja skill seorang pemimpin inisiatif Lean di organisasi?

LEANERSHIP atau LEAN LEADERSHIP didefinisikan sebagai kemampuan Leadership yang mampu memimpin dan mendorong implementasi program Lean di sebuah organisasi. Tanpa kepemimpinan yang handal, inisiatif Lean disorot akan bisa berjalan mulus. Kegagalan mencapai manfaat dari Lean banyak disebabkan lemahnya faktor kepemimpinan di organisasi. Pemimpin ibarat disorot oleh spotlight, selalu menjadi perhatian semua orang. Segala gerak geriknya diamati oleh semua anggota organisasi. Pemimpin menjadi contoh nyata, seorang role model. Semua pemikirannya, sikap, pernyataan, dan perbuatannya akan didengar oleh pengikutnya. 

Pemimpin akan menjadi seorang nakodha yang membawa seluruh anggota krew menuju ke dreamland, dan untuk menuju kesana bukan jalan yang mudah. Karena harus melintasi lautan, menerjang ombak dan badai. Membutuhkan kerjasama yang solid dan tekad yang kuat untuk terus mengarungi lautan tersebut. Dan seluruh anggota team harus memiliki tujuan yang sama dan bekerja keras untuk mencapainya. Pemimpin yang buruk akan membuat anggotanya tidak tahu arah, tidak memiliki motivasi, tidak tahu apa yang harus dikerjakan, berselisih sesama anggota, membuat team menjadi bingung, dan kapal akan berjalan terombang-ambing. Pemimpin adalah mesin utama yang menarik sekaligus mendorong kapal tersebut supaya sampai tujuan dengan selamat. 

Sedemikian pentingnya peran seorang pemimpin untuk kesuksesan implementasi Lean. Supaya Lean benar-benar menjadi budaya yang sustainable di organisasi. Jadi apa saja skill pentiing yang harus dimiliki seorang pemimpin?

1.  Kemampuan Mengarahkan

Pemimpin harus memiliki visi yang jelas. Goal apa yang ingin dicapai. Mengapa goal tersebut harus dicapai. Lewat apa mencapainya. Apa yang menjadi prioritas utama. Tanpa visi dan goal yang jelas, team akan kebingungan dan tidak tahu arah yang dituju.

2. Kemampuan Memotivasi

Pemimpin harus mampu menggerakkan semangat team. Sehingga team mampu menunjukkan kinerja terbaiknya. Membuat team bekerjasama dalam mencapai tujuan tersebut. Tanpa kemauan yang kuat, program Lean akan berjalan sangat lambat dan berhenti di jalan.

3.     Kemampuan Mengenali

Setiap individu dalam anggota team pasti memiliki kelebihan dan kekurangan. Menaruh orang bagus di posisi yang salah, hasilnya pasti tidak akan maksimal. Disinilah peran pemimpin dalam mengenali kemampuan. Siapa yang paling tepat ditempatkan dimana. Sehingga orang yang bekerja bisa menunjukkan hasil terbaik dan tercapai kepuasan kerja.

4.     Kemampuan Menugaskan

Pemimpin harus mampu melakukan cara menugaskan dengan tepat. Jelas, dimengerti, dan dapat diterjemahkan oleh anggota team dalam tindakan yang jelas. Sehingga team dapat mendeliver sesuai apa yang diinginkan, dengan kualitas yang baik sesuai waktu yang diharapkan  

5.     Kemampuan Menindaklanjut

Penugasan harus diikuti dengan tindaklanjut. Memastikan semuanya berjalan sesuai rencana. On quality. On time. On cost. Pemimpin tidak bisa hanya memberi instruksi lalu tidak pernah meninjau lagi. Ini adalah bukti komitmen yang akan dilihat langsung oleh team. Sekaligus bentuk penghargaan dan perhatian kepada team

6.     Kemampuan Memberi Feedback

Hasil pekerjaan yang diberikan oleh team memiliki dua kemungkinan. Hasilnya bagus atau buruk. Team perlu mendapat feedback apakah yang mereka lakukan sudah benar, atau ada yang harus diperbaiki. Bukan hanya hasil pekerjaan, feedback sangat penting diberikan kepada anggota team terkait sikap dan perilaku. Sikap dan perilaku yang baik harus diberi feedback positif. Sedangkan sikap dan perilaku yang buruk harus diberi feedback konstruktif. Supaya anggota team tidak mengulanginya dan dapat memperbaiki dirinya. Feedback positif diberikan secara terbuka didepan anggota yang lain sebagai bentuk penghargaan. Feedback negative dilakukan tertutup 1-on-1 supaya tidak mempermalukan anggota team.

7.     Kemampuan Menyelesaikan Masalah

Terkadang atau persoalan yang tidak mampu dipecahkan oleh anggota team. Sehingga team menjadi kebingungan. Leanership yang baik harus menguasai persis konsep Lean. Mengetahui bagaimana Lean dijalankan. Dan mampu menyediakan resources yang dibutuhkan. Memiliki kewenangan. Dan mampu mengatasi hambatan. Sehingga keputusan dapat segera diambil.

8.     Kemampuan Mengembangkan

Salah satu hal penting dari pertumbuhan organisasi adalah jika anggota teamnya terus berkembang. Dengan skill yang meningkat, maka team dapat mencapai hal yang lebih besar lagi. Hal ini harus disadari oleh pemimpin. Sehingga anggota teamnya dapat terus berkembang, meningkatkan pengetahuan dan skill. Sehingga siap untuk tanggungjawab yang lebih besar lagi. Karena dalam Lean ada filosofi untuk mengembangkan produk yang lebih baik, kita harus mengembangkan orang.

   

5 Kunci sukses implementasi program 5S

5S merupakan fondasi dalam implementasi Lean manufacturing. 5S bermanfaat menciptakan lingkungan kerja yang rapi, bersih, aman, dan nyaman untuk semua orang. 5S membentuk budaya disiplin yang merupakan kunci utama dalam suksesnya implementasi Lean. Sekaligus merupakan upaya improvement yang paling sederhana namun memberi dampak luar biasa.

Tetapi sayangnya tidak semua perusahaan mampu menerapkan 5S dengan lancar. Ada yang berhenti di tengah perjalanan, ada yang tidak berhasil, dan ada yang jalan seadanya. Berbagai macam alasan disampaikan sebagai justifikasi mengapa program tersebut gagal. Sampai menyalahkan program 5S sendiri yang dianggap tidak bagus. Padahal, jika 5S gagal maka bagaimana perjalanan implementasi Lean selanjutnya apakah akan berhenti? Mengapa ada perusahaan yang sukses menjalankannya dan mampu mempertahankannya, sehingga mendapatkan manfaat yang luar biasa dari program tersebut. Baik manfaat dari sisi kebersihan lingkungan kerja, bahkan manfaat berupa terciptanya pembentukan budaya di organisasi.

Nah, apa yang menjadi kunci sukses implementasi program 5S ? Berikut 5 Kunci sukses implementasi program 5S di perusahaan:

1. Motivasi
Ini adalah pertanyaan pertama yang harus dijawab sebelum memulai program. Apa motivasi yang mendorong perusahaan menjalankan 5S ? Motivasi yang mendorong top management, manager, supervisor, sampai operator ingin menjalankan program ini. Tanpa motivasi yang jelas, maka semangat yang mentenagai program ini akan kurang, dan program akan berjalan lambat. Motivasi atau tujuan yang sama akan membuat semua orang memiliki keinginan bersama dan kerjasama yang kuat dalam mencapainya. Bukan hanya keinginan atau kepentingan satu dua orang atau sebagian kecil kelompok. Karena 5S membutuhkan kerjakeras dari semua orang. Motivasi ini bisa sesuatu yang terukur dan dapat dilihat semua orang, seperti penghargaan, pencapaian nilai 5S terbaik di seluruh anak perusahaan, award 5S dari corporate, implementasi 5S terbaik di industri, KPI yang ingin dicapai, reward punishment system, manfaat buat perusahaan dan manfaat individu. What's in it for me nya harus mampu dijawab oleh semua pihak.   


2. Peran aktif dari top management
Top management tentu saja merupakan lokomotif utama dari program ini. Top management akan menorong atau menarik semua orang untuk terlibat dalam program 5S ini. Top management menjadi role model atau contoh nyata dari penerapan 5S. Mereka harus mampu menjelaskan, mengarahkan, memotivasi, mengetahui overview implementasi, memberikan support dan resources yang dibutuhkan, mengawasi, terlibat gemba dan audit, mereview progress, membantu jika ada hambatan dalam program. Top management akan selalu menjadi sorotan, selalu menjadi contoh nyata, menjadi acuan untuk bawahannya bagaimana komitmen dalam menjalankan 5S. Jika direkturnya semangat, maka seluruh organisasi akan ikut semangat, dan juga sebaliknya. Peran mulai dari mengarahkan, memberikan penugasan, mengawasi, memotivasi, mengevaluasi, semua menjadi sangat penting demi kesuksesan program 5S ini.


3. Budget
Komitmen dalam 5S bukan hanya keterlibatan dari segi waktu saja, tetapi juga tentu komitmen dari sisi budget. Implementasi program 5S tentu saja membutuhkan budget yang tidak sedikit. Improvement membutuhkan biaya, dan biaya ini adalah investasi yang harus dibayar, karena akan bersifat jangka panjang. Bukan hanya dampak ke penampilan perusahaan, tapi dampak ke manusianya. Budget ini termasuk biaya pelatihan, sarana 5S seperti peralatan kebersihan, color line, cat, biaya perbaikan premise gedung, pembuatan papan 5S, media kampanye, biaya scrap. Budget ini harus direncanakan dan otoritas pemegang budget harus terlibat dalam struktur 5S yang dibentuk.


4. Sistem
Sistem ini adalah semua sistem yang mengatur  pelaksanaan program 5S mulai dari infrastruktur organisasi 5S, komite 5S, zoning, formal assignment, auction area, mekanisme gemba, audit, penilaian, review, pelatihan untuk setiap orang, SOP, sarana dan prasarana, reward punishment system, sampai rotasi komite. Semua elemen system tersebut harus ada sehingga jelas peran dan tanggung jawab semua orang, bagaimana tata laksana, dan resources apa yang harus disediakan.   

5. Kampanye
5S adalah pembentukan budaya, dan ada beberapa tahapan dalam pembentukan budaya yaitu pemahaman, pelatihan konsiten, sikap dan kebiasaan, perilaku, budaya. Yan 5g pertama dimulai dari pemahaman 5S, apa itu 5S, konsep 5S, manfaat 5S, peran dan tanggungjawab dalam 5S, bagaimana langkah-langkah menjalakan. Setelah paham, baru orang dilatih dalam menjalankan 5S, kemudian dijadikan kebiasaan yang harus dilakukan sehari-hari, sampai akhirnya menjadi sebuah perilaku individu, dan ujungnya menjadi budaya perusahaan. Mekanisme pemahaman ini mulai dari pelatihan formal di kelas, poster tentang 5S, kegiatan mingguan 5S, meeting 5S,video 5S, spanduk, poster, logo, pin, slogan 5S, standard 5S, sehingga orang akan memiliki pola pikir sesuai 5S dan bisa menularkan semangatnya ke orang lain.

Langkah-langkah penerapan Lean di perusahaan Indonesia? - Part #2

Kita akan melanjutkan bagian kedua dari langkah implementasi Lean di perusahaan Indonesia. Di tahapan pertama kita membahas mengenai pentingnya meletakkan fondasi yang kuat untuk sistem Lean. Di dalamnya termasuk organization alignment, key metrics, short interval management, problem solving method, 5S, TPM, dan standardized work. Kita mengenalnya dengan istilah SDCA yaitu menjaga kestabilan process dan pencapaiannya, melakukan treatment terhadap deviation, mempertahankan kondisi yang ada. Ini adalah dasar sebelum melakukan improvement. Tidak ada improvement jika kita tidak mempunyai standard dan tidak mampu mempertahankan standard. Standard akan menjaga konsistensi proses, kualitas produk yang dihasilkan, dan produktivitasnya. Standard adalah referensi dalam improvement. Standard juga kita gunakan dalam mempertahankan hasil improvement. Standard mencegah dan meminimalkan variasi dari faktor-faktor manusia, mesin, material, method, measurement, dan lingkungan.
Fase berikutnya adalah fase improvement atau fase PDCA. Di tahapan kedua ini,kita akan mengenalkan perubahan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih baik, dalam hal quality, cost, delivery, safety. Di dalam Lean kita mengenal alat value stream mapping, yang kita gunakan  untuk memetakan pergerakan aliran barang dan aliran informasi end-to-end mulai dari customer order, procurement raw material, pengiriman, warehouse, planning, seluruh tahapan proses produksi sampai finished good, hingga pengiriman ke pelanggan. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk mengetahui kondisi saat ini dan merancang kondisi ideal di masa datang dengan menghilangkan segala macam waste di sepanjang aliran proses. VSM ideal state ini bertindak laksana kompas dan sebagai pegangan kita dalam menjalankan improvement. Mengidentifikasi semua peluang perbaikan dan merencanakan project apa saja yang akan dijalankan.  Project akan diprioritaskan berdasarkan jumlah benefit yang paling besar dengan effort yang tidak terlalu besar. Prioritas ini akan dibuat mempertimbangkan resources yang dimiliki organisasi dan juga skala dan lingkup dari project tersebut, termasuk keselarasan dengan strategi business ke depan.
Pembentukan infrastruktur Lean menjadi sebuah kewajiban saat program ini akan dijalankan.Hal ini untuk memastikan kejelasan accountability, peran dan tanggungjawab dari setiap fungsi. Mulai dari steering committee, sponsor, program leader, project leader, dan anggota teamnya. Task force juga perlu dibentuk untuk akselerasi program. Tak kalah penting juga adalah pembuatan media kampanye, mengingat Lean ini adalah suatu filosofi perubahan mindset maka perlu kampanye edukasi mengenai Lean berupa poster, spanduk, dan sebagainya. Supaya banyak yang memahami Lean, dan akhirnya mendukung perubahan dalam Lean. Keterlibatan semua individu menjadi kunci suksesnya implementasi Lean. Karena buy in menjadi faktor kritikal apakah perubahan itu mampu dipertahankan. Pemahaman dan bahasa yang sama mengenai Lean akan memudahkan kesepakatan dalam implementasinya dan dukungan dari semua pihak. Jiwa utama dari continuous improvement adalah engagement dari setiap individu untuk ikut terlibat dalam proses tersebut. Sehingga akan menjadikan semangat dan budaya perusahaan.
Jenis project yang dijalankan akan sangat beragam, mulai dari penghilangan non value add activity, melakukan streamlining layout, membuat continuous flow, melakukan balance to takt time, membuat workcell system, implementasi pull system, membuat sistem kanban, supermarket, improvement SMED, memperkecil ukuran lot, atau bahkan mengatur leveling production dengan heijunka. Atau project yang berkaitan dengan teknologi seperti pemasangan andon, sistem error proofing, atau bahkan sistem automation.
Lean adalah sebuah never ending journey, tidak ada perusahaan yang sudah Lean, yang ada perusahaan yang sudah lebih Lean. Mendapatkan dampak Lean berupa kualitas yang lebih baik, proses yang lebih efisien, biaya yang lebih rendah, delivery ke pelanggan yang lebih ontime, sistem operasi yang lebih handal, dan daya saing meningkat. Jadi kapan waktu yang terbaik untuk perusahaan memulai program Lean? Saya akan bilang bahwa jawabannya adalah 10 tahun lalu. Kapan waktu terbaik kedua? Mulai sekarang juga! 

Langkah-langkah penerapan Lean di perusahaan Indonesia? - Part #1

Istilah Lean pertama kali dikenalkan oleh James Womack dalam bukunya yang berjudul Machine that changed the world di tahun 90an, meskipun sebenarnya implementasi Lean sendiri sudah terjadi di Toyota sebelum itu dengan konsepnya Toyota Production System. Kemudian karena Lean sudah menjadi best practice bagi perusahaan otomotif untuk meningkatkan efisiensi secara signifikan, maka perusahaan manufacture yang lain mulai banyak yang menerapkan, bahkan akhirnya bukan filosofi Lean ini meluas implementasinya sampai ke perusahaan non manufacture. Sedangkan di Indonesia, adopsi Lean di perusahaan-perusahaan lokal masih belum banyak, bahkan mengenal istilah Lean masih asing di telinga para pemimpin dan pemilik perusahaan. Hal ini mengingat perusahaan lokal di Indonesia yang memiliki karakter berbeda dengan perusahan-perusahaan asing PMA. Kalau kita amati, perusahaan lokal di Indonesia memang masih belum banyak aware mengenai konsep-konsep seperti Lean, SPC, TQM, Six Sigma, TPM, BSC, dsb.

Kita pernah melakukan assessment penerapan system Operational Excellence di beberapa perusahaan lokal Indonesia mencakup Supply Chain, Planning, Produksi, Quality, Maintenance, Warehouse, dan Support. Hasilnya dari skala 1-5, dimana 1 adalah sistem belum terimplementasi dan 5 adalah sistem terimplementasi secara menyeluruh,  rata-rata masih banyak yang berada di level 1&2. Artinya masih banyak hal-hal fundamental dari sistem yang masih belum diterapkan. Sehingga dari perspektif Lean, kita belum bicara mengenai level advanced yang perlu diterapkan karena hal-hal yang sifatnya fundamental masih belum dijalankan. Dengan hasil assessment tersebut, maka  kita bisa mendapat gambaran bagaimana roadmap Lean di suatu perusahaan. Sebenarnya, tidak ada perusahaan yang bisa mengklaim sudah menjadi Lean, karena Lean ini adalah filosofi, Lean adalah tujuan cita-cita, setiap project improvement yang dilakukan akan membuat perusahaan lebih Lean, dan improvement selanjutnya akan membuatnya lebih Lean lagi, dan begitu seterusnya. Lean tidak akan pernah berhenti, Lean adalah never ending journey, Lean adalah continuous improvement.

Journey pertama dalam roadmap bisa mencakup hal-hal paling mendasar dari operation, yaitu terkait translation dari strategy business dan melakukan organization alignment sehingga nantinya dikaskade menjadi key metrics yang akan dimonitor. Ini adalah sistem dasar yang harus dilakukan untuk menjadi dasar dalam menjalankan operation. System by data measurement menjadi dasar dalam menjalankan segala macam improvement. Termasuk mekanisme monitoring dan review yang terstruktur dan sistematis melalui mekanisme komunikasi dan problem solving, yang dikenal dengan sistem Short Interval Management (SIM).  SIM ini diterapkan dalam beberapa level mulai dari top management sampai shopfloor. dengan tujuan FAST FIVE. Fast problem detection, fast problem reporting, fast problem solving, fast problem escalation, dan fast decision making. Ini adalah ruh utama dalam Lean untuk menciptakan ownership terhadap hasil pekerjaan.

Sistem fundamental berikutnya adalah implementasi 5S workplace organization, bertujuan menciptakan area kerja yang bersih dan rapi sehingga pekerjaan produksi dapat dilakukan dengan efisien dan nyaman.5S bertujuan menciptakan kedisiplinan dan budaya kerja yang bersih. Sehingga area kerja terasa menyenangkan dan produk yang dihasilkan berkualitas bersih dan baik. 5S ini berusaha membentuk perilaku karyawan, sikap yang baik, dan pola pikir yang benar. Ini adalah langkah mendasar dalam hal improvement. 5S ini complementary bersama TPM Autonomous Maintenance, yaitu menciptakan kebersihan mesin, dengan cara melibatkan user/operator produksi dalam melakukan basic maintenance, sehingga mesin selalu dalam kondisi prima, dan memiliki efisiensi paling optimal.

Untuk menjalankan proses operation dibutuhkan standard kerja yang jelas. Lean mengatur ini dalam standardized work. Bukan hanya menunjukkan langkah-langkahnya, standardized work bertujuan mencapai konsistensi dari produk yang dihasilkan suatu proses. Mengatur secara detil setiap langkah operasi, pergerakan orang dan material, standard layout, sehingga kualitas yang dihasilkan konsiten, dan waktu yang dibutuhkan juga konsisten. Sehingga quality dan productivity dapat dijaga. Bahkan untuk pekerjaan yang Jadisme penguasaan skill operatornya diatur melalui mekanisme TWI.

Jadi untuk sistem fundamental dalam House of Lean yang harus menjadi fondasi adalah Organization alignment, Metrics, Short Interval Management, Problem Solving, 5S, TPM, dan Standardized Work. Setelah sistem tersebut diimplementasikan, maka kita siap menjalankan sistem Lean di tahapan berikutnya yang akan kita bahas di tulisan selanjutnya.